О правильной мотивации персонала. По мотивам теории Герцберга
PSYCHO
Автор статьи:Игорь Ниесов
Сегодня появляется еще одна метрика оценки — ценность, которую принес сотрудник для компании в период своего пребывания в ней (Employee Life Time Value). Ровно также, как NPS, это понятие пришло в HR из сферы маркетинга. Надо быть готовыми к тому, что рано или поздно эта метрика распространится повсюду.
Идея этой метрики относится к тому, что ценность сотрудника во время его жизни в компании не одинакова. Один из графиков (рис. 1), который свидетельствует о том, что максимальную ценность сотрудник набирает на 10-11 месяц пребывания в компании, то есть примерно через год. Далее мы наблюдаем ровное плато, пока он работает и еще не планирует, что будет увольняться, после чего показатель падает. Сегодня этот вклад в компанию является мерилом вовлеченности.
Рисунок 1
Задача работы с сотрудниками превращается не в задачу увеличения вовлеченности, а в задачу управления опытом сотрудника и увеличением его LTV (LifeTime Value). Если обратиться к метафоре жизненного пути, на котором мы отслеживаем состояние сотрудника, задача — на каждом этапе приподнять этот профиль, эту кривую, чтобы увеличить площадь показателя LifeTime Value. Именно так сегодня можно визуализировать задачу специалистов HR.
Для работы с новой концепцией Employee LTV, надо понять, какие именно этапы жизненного пути сотрудника нас интересуют.
Здесь приходят на помощь инструменты дизайн-мышления, которые помогают построить каждую из точек, понять и прописать цели сотрудника на каждой из точек, каким образом мы начинаем с сотрудником работать также как и с клиентом. Понять инсайты, его мотиваторы, установки, влияющие на продуктивность. Понять, как можно привлечь, заинтересовать сотрудника и измерить его восприятие реальности в конкретной точке, чтобы оценить, насколько эта точка мешает в деле максимальной продуктивности, вовлеченности и отдачи. Как это влияет на восприятие компании работником. Здесь мы получаем соотнесение с такими понятиями как Employee Value Proposition, бренд работодателя. Именно в этих значимых точках формируется отношение сотрудника к компании, а вслед за этим — вовлеченность.
Таким образом, карта путешествия сотрудника в компании имеет тесное отношение ко всем конструктам, которые используются в плане брендинга, привлечения сотрудников как на внешнем рынке (кандидаты), так и на внутреннем, чтобы люди лучше понимали, что они получают, работая в компании. Не всегда люди осознают те ценности, которые они имеют, работая в компании. Периодически об этих ценностях необходимо напоминать.
Путь сотрудника ценен в том числе и для того, чтобы понимать, что действительно ценно и важно для людей. Если компания замечает эти вещи, и выясняет, что важно в каждой точке, она автоматически получает Employee Value Proposition, стратегию и тактику работы с брендом, при условии наличия инструментов автоматизации. Когда мы говорим о точках и метриках карты путешествия сотрудников, мы понимаем, что должны определить наиболее важные точки, влияющие на восприятие сотрудника, его эффективность, отношение к компании. Как только точки прописаны, появляется возможность собрать обратную связь при помощи набора опросов.
Какие мотиваторы нас интересуют? Что важно замерить и понять, чтобы оценить, насколько удовлетворяются мотиваторы людей, их ценности, что у них актуализируется за ценность. Нужна модель мотивации. Здесь хороши классические подходы. Мы часто использует модель Герцберга с понятным делением всех мотиваторов на гигиенические и мотивационные факторы, влияющие на людей.
О правильной мотивации персонала. По мотивам теории Герцберга
Здесь есть те самые вещи, связанные с достижением результатов, признанием, отношением к работе, количество ответственности, карьерное продвижение. Это — мотивационные факторы, которые необходимо отслеживать в ходе жизненного цикла. С другой стороны, необходимо обратить внимание и на гигиенические факторы. Их удовлетворение является обязательным фундаментом мотивации человека и его вовлеченности. Грань с зарплатой, условиями труда: не опустились ли мы ниже определенной линии, по сравнению с рынком. Это все факторы, которые влияют на метрики, которые должны быть разбросаны по жизненному циклу, где мы снимаем обратную связь.
Точки опроса в которых лучше спросить людей об их состоянии.
Пульс-опросы на платформе KeyHabits
Очень важно при приеме на работу нового сотрудника, на входе, на контрасте, спрашивать: «То, что Вы видите сейчас, соответствует вашему представлению? Чем это отличается от того, что Вы видели раньше?». Важно понимать то, как люди со стороны видят компанию, ее ценности, то, что она дает. И соответствует ли это ожиданиям.
Интервью
Необходимо проводить этот опрос. Важно задать вопрос: «Приступив к должности, вы увидели ожидаемое в компании? Что вас приятно удивило, а что — неприятно?». В этой точке входа в компанию, на контрасте между ожиданиями и реальностью. Человек именно в этот момент обостренно чувствует разницу. Понимание отличия от других компаний — мощное преимущество.
Опрос проводится на этапе испытательного срока и является важным фактором вовлеченности, отношение человека к компании во многом формируется именно на этом этапе. Только с помощью этой оценки вы можете понять, все ли происходит правильно и какие процессы, возможно, стоит изменить.
Адаптация
Руководитель — ключевое звено в обеспечении эффективности, вовлеченности и формировании опыта сотрудников. Важно проводить управленческую оценку по компетенциям, опросы 360, а можно провести простой опрос, задавая вопросы о качестве руководителя. Задача заключается не в том, чтобы оценить руководителя, рекомендуется позиционировать опрос как моделирование лучших качеств руководителя.
Вопросы могут быть организованы по-разному. Кардинальное влияние на вовлеченность имеют руководители, поэтому это надо измерять. В исследовании вовлеченности, скорее всего, вы не сможете измерить это, потому что вопросов слишком мало. Нужно вывести это в отдельный вопрос и если в компании есть проблема в этой области, ее надо раскопать. Можно пользоваться различными моделями управленческих качеств, для того чтобы задавать правильные вопросы в опросе про руководителя.
Руководитель
Корпоративное обучение — не только повышение квалификации и расширение знаний и навыков. Это высокий уровень лояльности к компании и улучшение опыта сотрудников.
Любая сфера деятельности требует непрерывного обучения и улучшения навыков – юристы и бухгалтеры должны быть осведомлены об изменениях трудового и налогового законодательства, менеджерам по продажам важно знать все особенности новых товаров и услуг, маркетологам — быть в курсе новых способов продвижения.
Повышая профессионализм сотрудников, вы увеличиваете их уровень вовлеченности, что позволит бизнесу развиваться быстрее и эффективнее.
Обучение
Исследование проводить важно, но в новом формате. Рекомендуется применять короткие, гибкие и адаптивные опросы для выявления сильных и слабых сторон.
Команда
Для обеспечения позитивного опыта сотрудников компании, рекомендуется проводить опрос вовлеченности и удовлетворенности персонала. Важно сделать опрос «адекватным», чтобы люди заполняли анкеты с желанием и пониманием смысла и не тратили время на 80 вопросов, и которых только 10 — «рабочие». Опрос поможет определить сильные и слабые стороны культуры компании и даст понимание руководству, какие изменения необходимы для улучшения состояния сотрудников.
Для более четкого понимания термина, представьте, что сотрудники одной компании, работающие в разных отделах — клиенты друг для друга, которые в равной степени предоставляют услуги и пользуются ими. Они оценивают качество этих услуг как клиенты оценивают качество сервиса. Благодаря такой оценке, становится понятно, насколько подразделениям комфортно работать между собой, что немаловажно для обеспечения положительного опыта работы в организации.
Внутренний сервис
Внутренняя коммуникация в компании — общий язык для рабочего пространства. Это важнейший пункт для создания позитивного опыта работы. По сути, на качество внутренней коммуникации влияет работа с сотрудниками на предыдущих этапах «путешествия»: Корпоративные встречи, переговоры, мозговой штурм, работа в группах, корпоративный портал или социальная сеть — качественная работа всех элементов позволит существенно улучшить бизнес-процессы.
Опросы сотрудников на этом этапе позволяют определить пробелы, на которые стоит обратить внимание, сотрудники получат возможность не только отметить позитивные и негативные стороны, но проявить инициативу и внести свои идеи и предложения на рассмотрение.
Важнейший параметр. Люди уходят и уходят они по причине. Самое правильное решение — выяснить эту причину.
Важно задать сотруднику вопросы: о причинах ухода; о роли, менеджера, команде, оплате и условиях труда, рабочей обстановке, возможностях карьерного роста и об организации в целом; выяснить, будет ли ваш бывший сотрудник продолжать рекомендовать организацию в качестве работодателя своим друзьям и знакомым.
Лучший вариант — проинтервьюировать работника лично, но это возможно при небольшом количестве увольняющихся. Интервью о причинах увольнения на выходе является важным элементом управленческой культуры компании. Внимание руководителя очень важно.
Опросник должен быть специфическим, он должен быть ориентирован на особенности компании.
Опрос при увольнении
Проводя регулярный мониторинг и собирая эффективную обратную связь, компании удастся улучшить опыт своих сотрудников и увеличить их LTV, что приведет к повышению бизнес-показателей.