Работа по любви
Harvard Business Review
Представьте, что сотрудники вашей организации невероятно мотивированы: они получают истинное удовольствие от переработок, не боятся принимать на себя ответственность и гордятся сложными задачами, а не уровнем зарплаты или бонусами.
Что это? Несбыточная мечта? Нет, если осознать сложность природы мотивации и принять неэффективность большинства стимулов повышения производительности.
Несмотря на внимание медиа к материальным факторам, определяющим условия жизни, стоит понимать, что мотивация рождается не только благодаря бонусам, роскошным офисам, рекламным акциям или заработной плате. Эти внешние факторы могут стимулировать людей трудиться не разгибая спины, но они, скорее всего, будут действовать ровно до момента, пока сотруднику интересен карьерный рост в компании. Хотите узнать правду?
У вас и вашей организации есть только ограниченная власть мотивировать сотрудников. Да, несправедливая оплата труда может сломить моральный дух. Но большие зарплаты и другие внешние стимулы, совершенно не гарантируют, что люди будут работать усерднее и быстрее.
Работа по любви
Почему? Большинство из нас мотивированы внутренними стимулами: интересная работа, сложные задачи и возможность достижения и увеличения уровня личной ответственности.
Забудьте о похвале. Забудьте о наказании. Забудьте о деньгах. Ключевой вопрос — как заинтересовать их работой?
Безусловно, вы, как руководитель, должны предоставить некоторые внешние стимулы. В конце концов, немногие из нас могут позволить себе работать без зарплаты. Но настоящий секрет мотивации персонала заключается в предоставлении возможности активировать их собственные внутренние генераторы. В противном случае вы застрянете на одном месте, в безуспешных попытках перезарядить самостоятельно «аккумуляторы» своих подчиненных.
Как вы помогаете сотрудникам зарядиться? Обогащайте рабочие места, применяя следующие принципы:
В результате этих действий, сотрудники получают повышенное чувство ответственности и радость достижения цели, а также новые возможности учиться и расти на протяжении длинного периода времени.
Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга
Крупная компания провела эксперимент по обогащению рабочих мест сотрудников, которые занимались коммуникацией с акционерами. В каждом подразделении департамента был определен консультант, к которому сотрудники могли обратиться с вопросом, прежде чем идти к руководству напрямую. Некоторые из них были ответственны за качество и количество отправляемых писем. Теперь руководство проверяло и подписывало лишь 10% писем от общего объема. Вместо ежедневных обсуждений количественных показателей, руководители смогли больше времени уделить производственному процессу.
Кажется, эти изменения весьма незначительны, но по истечении шести месяцев, они принесли компании большую прибыль: показатели мотивации персонала буквально взлетели. Для измерения уровня мотивации, сотрудники отвечали на вопросы, вроде: «Как вы считаете, достаточно ли в вашей работе возможностей, чтобы внести достойный вклад в компанию?»
Важно отметить, что производительность персонала увеличилась. Показатели измерялись количеством, внимательностью и скоростью ответов, адресованных акционерам.
Обогащение работы — это непросто. Руководители, в начале процесса, могут опасаться, что они не понадобятся, когда их прямые подчиненные возьмут на себя больше ответственности. Сотрудникам, вероятно, понадобится некоторое время для освоения новых задач. Эти факторы могут повлечь за собой снижение уровня показателей в первое время.
Но опасаться не стоит, менеджеры в результате откроют для себя новые функции, например, они смогут заняться развитием своих сотрудников, вместо постоянного контроля их действий. А энтузиазм и приверженность персонала будет расти вместе с общей эффективностью вашей компании.
