Как эффективно организовать рабочий день и успеть все
Klerk
Автор статьи:Е. Чутчева, А. Шипилов, В. Мальков
Каждый руководитель мечтает об идеальных сотрудниках, которые умны, успешны, лояльны к компании, без лишних напоминаний исполняют свои обязанности и при этом всем довольны. Реальность, увы, часто бывает далека от желаемого.
Почему сотрудники компании иногда перестают выполнять возложенные на них обязанности?
В большинстве случаев руководство компании само подталкивает к этому. Вспомните, как ведут себя маленькие дети. Стоит один раз разрешить схватить бабушкины очки и бросить их на пол, и можно с уверенностью утверждать, что часть семейного бюджета регулярно будет уходить на покупку новых. Повзрослев, люди не забывают своих детских привычек. Стоит несколько раз поощрить халатное отношение к должностным обязанностям — можете быть уверены, привычка недоделывать работу оставит след на каждом рабочем столе.
Карлос Кастанеда, «Путешествия в Икстлан»Мы или делаем себя сильными, или делаем себя слабыми. Количество работы одно и то же.
Итак, попробуем описать проблемы, которые могут вызвать у сотрудников желание уклониться от выполнения должностных обязанностей. Мы остановимся на наиболее типичных случаях.
Отсутствие четко разработанных регламентов, инструкций и прочих режимных элементов позволяет работодателю выразить свое недовольство качеством результатов труда сотрудников.
Все обязанности «передаются на словах». Руководство считает, что «лучше душевно поговорить, чем марать тонны бумаги».
Когда инструкции созданы для отчетности и не используются в реальной жизни, кандидат выходит на работу, слабо представляя себе круг своих обязанностей, первое время «плавает» в выборе наиболее важных из них и обычно выбирает для регулярного выполнения только то, что наиболее для него интересно или не составит труда выполнить.
Эта ситуация становится особенно критичной тогда, когда это касается работы «прибылеприносящих» сотрудников. Так, например, в деятельности менеджеров отдела продаж часто вытесняется трудная и не всеми любимая работа по привлечению новых клиентов и повышается доля «обслуживающего мероприятий».
Рассмотрим несколько вариантов. В большинстве случаев, они тесно связаны с нормированием трудовой деятельности.
Вариант первый: Те или иные работы ни за кем конкретно не закреплены, и их выполняет тот, кто в данный момент свободен или «просто вспомнил» о необходимости выполнить их.
Пример. Обновление прайс-листов в торговом зале выполняют все менеджеры зала, при этом не назначен «ответственный» за выполнение. Как следствие, прайс-листы распечатываются нерегулярно, только после соответствующей просьбы клиента и содержат большое количество ошибок и неточностей.
Вариант второй: Не продумана система замены сотрудника в случае его отсутствия.
Пример. Розничный салон по продаже компьютерной техники. Для привлечения клиентов, изготовлен рекламный щит, который необходимо каждое утро выставлять перед входом. Для этой задачи назначен сотрудник, которому доплачивается определенная сумма к основному заработку. Схема работала успешно, за исключением тех дней, когда сотрудник по каким-то причинам не являлся на работу. Тогда рекламный щит, как правило, не выставлялся. Или выставлялся, но после долгих уговоров кого-нибудь из сотрудников. Аргументы, предъявляемые руководству: «мне не платят за эту работу» и «я сейчас не могу этого сделать, потому что у меня много своей работы».
Вариант третий: Сотрудники должны выполнять «разношерстных» обязанностей.
Пример. Системный администратор, помимо своих основных функций выполняет роль экспедитора и маркетолога. Он много времени проводит в разъездах. В результате, обычно не успевает изготовить и разместить рекламу в СМИ или не оказывается «под рукой» в момент, когда необходим срочный ремонт техники. Создается впечатление, что человек занят круглосуточно. Только жесткое нормирование труда позволит вам выяснить, сколько на самом деле времени уходит на выполнение работ, а сколько — на решение личных вопросов.
Вариант четвертый: Он в большей мере связан непосредственно с личностью конкретного руководителя.
Пример. Некоторые руководители любят раздавать своим подчиненным множество разовых поручений: нужно срочно «посмотреть это» или «сделать то». Не забывайте, что чем больше «разовых» обязанностей сваливается на голову сотрудника, тем больше вероятность, что он забросит выполнение того, для чего его вообще принимали на работу. И что самое главное — у него всегда будет объяснение, почему он не выполняет своих прямых обязанностей.
Вариант пятый: Это двойная подчиненность. Чем больше руководителей у исполнителя, тем больше шансов, что полноценно работать он не будет. Вероятнее всего, что сей «швейк», сначала не будет успевать за распоряжениями двух, а то и трех «генералов», а потом обязательно найдет возможность побольше отдыхать в течение рабочего дня, ссылаясь на срочную работу от «другого» начальника.
Вариант первый: Как бы мы к этому не относились, система различного рода штрафов существует в подавляющем большинстве коммерческих организаций. Где-то штрафные меры разработаны и прописаны до мелочей, но большинство начальников штрафуют сотрудников «как в голову придет».
Пример. Спорное мнение о системе штрафов: «Не считаю целесообразным, — говорит руководитель — разрабатывать четкую систему штрафов и контроля за выполнением тех или иных регламентов. Следует приучить сотрудников к мысли, что постоянного контроля нет, но если «поймаю», то штрафану так, что мало не покажется». Мнение сотрудников о системе: директор непоследователен, со «странностями», пытается «урезать» заработную плату. Подобная «система» не способствует повышению производительности труда. Скорее наоборот — сотрудники любыми способами желают возместить недоданное: незаметно уйти пораньше с работы, просто отсиживать рабочее время.
Вариант второй: Слабо разработанная система контроля за результатами работы. В целях достижения наилучшего выполнения должностных обязанностей целесообразно требовать от сотрудников регулярного стандартизированного отчета о выполненной работе. Применение отчетов в устной или свободной письменной форме, мало поможет в стимулировании сотрудника к точному выполнению возложенных на него обязанностей. Четко структурированный отчет о работе, позволит персоналу еще раз основательно поразмыслить о результатах работы.
Пример. «Письменный отчет в свободной форме» коммерческого директора одного из салонов розничных продаж:
— Подготовка концепции рекламной компании в сентябре-октябре;
— Заказ рекламных модулей Х стр. в журнал «Комп»;
— Окончательный расчет с ООО «Заря» по системным блокам;
— Корректировка розничных цен в прайс-листе;
— Определение ассортимента комплектующих для сборки компьютеров;
— Переделка прайс-листов, выводимых из корпоративной базы данных;
— Начало работы над объединением прайсов.
Не нужно тратить много времени на размышления и анализ представленного «отчета», чтобы понять, что подобный формальный перечень действий без детальной проработки каждого пункта, по меньшей мере, не дает никакого представления о реальной работе сотрудника.
Говоря об отчетах, следует упомянуть и о целесообразности планирования рабочего времени. Процедура планирования времени, детальная проработка мероприятий по различным видам деятельности может служить отличным организующим элементом, который будет постоянно напоминать сотрудникам вашей компании о том, что они обязаны сделать. И обратная ситуация: если планирование действий в вашей организации происходит «в мыслях», а не на бумаге, если представляемый руководству план не структурирован, если в нем не обозначаются сроки, цели и предполагаемые результаты деятельности, то повышается вероятность «неисполнения», «не доведения» и «формального отношения» к трудовому процессу.
Как эффективно организовать рабочий день и успеть все
Прием на работу кандидата более сильного, чем это требуется, происходит исходя из самых лучших побуждений, из расчета «на будущее». В скором времени сотруднику становится скучно на рабочем месте, снижается интерес к работе и, в конечном итоге, страдает качество работы.
Руководство молодых компаний часто допускает появление в штате слабого сотрудника. У таких фирм не всегда есть возможность предложить соискателям серьезное материальное вознаграждение и социальный пакет, обладающие весом на рынке труда. Быстро развивающаяся компания ориентируется на перспективу роста сотрудника и его стремление к пополнению багажа профессиональных навыков. В зависимости от создаваемых компанией условий, сотрудник либо оправдывает надежды руководства, либо «выдыхается» на одном из этапов пути.
Недостаток навыков снижает скорость развития вашей карьеры
Не стоит рассчитывать, что сотрудник сам придет к вам и признается, что обязанности, которые он на себя взял, трудны для него. Как правило, сотрудник продолжает поддерживать иллюзию активной работы. И только от мудрости и опыта руководителя зависит то, будет ли он сохранен для фирмы или последует увольнение. Такая ситуация возникает и в случае, когда соискатель на престижную должность «хорошо себя продал».
Пример. С появлением большого количества литературы по технике проведения собеседования, все больше появляется «подкованных» соискателей («джоб-сикеров»): за обученностью технике поведения при интервьюировании, бывает сложно увидеть реальный опыт и знания. В том случае, если кандидат переоценил свой опыт и способность к обучению, это может привести к ситуации «невыполнения обязанностей».
Уже в процессе проведения отбора соискателей важно оценить мотивацию к труду.
Вариант первый: Соискатель стремится «пересидеть» до того момента, пока не найдет более интересную и выгодную работу. При этом заинтересованность в качественном выполнении возложенных на него обязанностей, чаще всего, не наблюдается. В целях предотвращения данной ситуации, необходимо обращать особое внимание на соискателей, которые идут к вам с заведомым понижением должности или заработной платы.
Вариант второй: «Работаем, чтобы не сидеть дома». В стремлении расширить круг общения, человек подыскивает не слишком сложную работу и обязательно в «хорошем коллективе». Офис превращается в некое подобие клуба по интересам, в рабочее время сотрудники обсуждают любые проблемы, за исключением тех, что относятся к работе.
В компаниях, работающих «по западной» модели все больше внимания уделяется «стилю жизни соискателя».
Пример. В одной из финансово-инвестиционных компаний Москвы при приеме на работу кандидатов, в первую очередь, попросят: «расскажите о себе что хотите, не касающееся работы». Долгое время казалось, что данный нюанс не имеет большого значения для того, насколько правильно и тщательно будут выполняться возложенные на сотрудников обязанности. Но когда в одно из подразделений этой компании был принят новый руководитель, не «вписавшийся по стилю» в основной коллектив, ситуация созрела достаточно быстро и дело дошло до практически полного игнорирования указаний и распоряжений нового начальника, что классифицируется именно как «неисполнение трудовых функций».
Личности и специалисты: характеристики подбора персонала
По самым разным причинам сотрудники могут привыкнуть работать «с прохладцей», воспринимать низкие показатели работы как «хорошие». Безусловно, это следствие не совсем верной организации труда, а также недостатков в системе контроля и оценки работы персонала. Важно выделить и тот момент, что каждый новый сотрудник, попадая в создавшуюся «атмосферу» впитывает «внутрифирменный дух» и в большинстве случаев начинает работать так же, как и большинство коллектива.
Пример. В одной компании руководство намерено приняло на работу молодого человека с достаточно активной жизненной позицией, чтобы постепенно сменить состав «засыпающего отдела». При этом, руководитель сразу заметил: «они его либо съедят, либо он уйдет». Конечно, не самый честный вариант — отправлять нового сотрудника на амбразуру для того, чтобы появился шанс вывести отдел из состояния «летаргического сна». Но по большому счету, в такой ситуации уместны любые варианты, способные привести компанию к лучшим показателям.
Вариантов здесь может быть великое множество. И мнений, относительно правильности выбора тех или иных методов воздействия на сотрудников, тоже может быть несколько. Рассмотрим два примера.
Пример. Руководство крупной производственной компаниии ввело новую систему оплаты для менеджеров отдела продаж. Заработок было решено разделить на две части: оклад и процентная ставка. Для стимулирования продаж, основную часть заработка этих сотрудников составляла именно процентная ставка. Для мотивации новичков, предлагались щадящие стартовые условия: в первый месяц работы менеджер получал больший оклад, чем в последующие. Считалось, что за три месяца новый сотрудник должен «наработать» клиентскую базу, дающую ему стабильный и достаточно высокий доход. Попробуйте спрогнозировать поведение менеджеров после прохождения испытательного срока. Большинство из них прекращало активные поиски новых клиентов и начинало вялотекущий поиск новой работы.
Пример. Долгое время солидная московская полиграфическая компания успешно работала и набирала обороты, но однажды руководитель понял, что организация практически остановилась в своем развитии и расширения клиентской базы не происходит. Было потрачено много времени и сил для выяснения причин происходящего, и в результате сделан вывод: менеджеры отдела продаж «наелись». Большинство из них достигло в заработках того уровня, когда им не требовалось дальнейшего роста заработной платы. Трудозатраты на поиск и обработку нового клиента для них были слишком большими по отношению к предполагаемому дополнительному доходу. Бороться с этой проблемой можно разными способами, начиная от приема на работу новых, «голодных» сотрудников и заканчивая реорганизацией отдела продаж.
Остановимся на нескольких организационных моментах, способных повлиять на качество и производительность труда. Задумаемся об обыденных вещах: насколько хороши условия труда для каждого конкретного сотрудника, как надежно работает оргтехника, всегда ли есть в наличии расходные материалы, отлажен ли компьютер, стабилен ли доступ в Интернет? Плохо работающий факсимильный аппарат позволит секретарю с чистой совестью заявить, что он потратил полтора часа на отправку документа и, скорее всего, вы не найдете, что возразить.
Если вам повезло с персоналом и он изо всех сил стремится работать в предлагаемых условиях, вы должны быть к нему предельно внимательны. Так как даже у самого лояльного сотрудника рано или поздно наступает момент, когда пропадает желание бороться с трудностями.
Можно долго заниматься поиском ответов на вопрос «почему люди не работают». И причин для «неработы» будет гораздо больше, чем поводов для качественного выполнения своих обязанностей. В ответ на это каждый руководитель вынужден находить свою собственную «изюминку» среди способов, позволяющих призвать сотрудников к качественной и полноценной работе.