Развивающая оценка

Личности и специалисты: характеристики подбора персонала

  • Источник:

    TalentQ

    Автор статьи:

    Алан Черч, Серж Эзама

В этой статье рассмотрим третью из шести истин относительно использования личностной оценки в управлении талантами, которые мы нашли чрезвычайно полезными в нашей работе с PepsiCo.

В целом, методика измерения личностных качеств при предварительном отборе кандидатов на работу в организацию, может смутить или казаться чересчур «эксклюзивным» подходом. Возникает мысль, что служба персонала подбирает потенциальных кандидатов под «идеальный портрет» идеального сотрудника в соответствии с их личностными характеристиками. Возможно ли оценивать по этому показателю, и если это так, то не будет ли коллектив состоять из клонов тех людей, которые у вас уже есть? Такой взгляд не обеспечивает всеобъемлющий подход к привлечению сотрудников и открытости организации к новому образу мышления или креативности. В конце концов, это задушит культуру организации и, скорее всего, ускорит ее спад.

Подобные страхи и аргументы кажутся логичными, но на самом деле ситуация обстоит иначе. Практика показывает, что возможность использования личностных тестов для подбора сотрудников, как правило, намного шире. Стандартный подход часто основывается на компенсаторной модели, что означает, суммирование баллов субшкальных оценок теста (или даже различных тестов) для получения общего порогового значения. Если кандидат преодолевает порог, он проходит оценку. Все довольно просто.

Еще более привлекательным является то, что, как правило, в рамках теста личности используются лишь некоторые элементы (т.е. те, которые в наибольшей степени прогнозируют успех). Таким образом, не обязательно получать высокие баллы для разных характеристик, а только для тех, которые имеют значение.

Одним словом, необходимо заработать определенный суммарный балл при любой комбинации ответов. Таким образом, личностный тест не ограничивает различные типы людей от зачисления в организацию, а, напротив, отбирает определенную группу тех, кто набрал высокие баллы именно по тем характеристикам, которые имеют наибольшее значение для успешной работы.

Рассмотрим пример. Используя индекс HPI, предположим, что ваша мера отбора включает в себя три черты амбициозности (драйв), общительности (экстравертность) и благоразумия (следование правилу), с установленной планкой в 100 баллов с использованием компенсаторного подхода (на основе валидационного исследования). Рассмотрим примеры графиков с результатами кандидатов с разными личностными характеристиками.

Потенциально успешные кандидаты

Кандидат 1. На графике, который относится к результатам первого кандидата, мы наблюдаем три значения столбцов практически на одном уровне. По всей видимости, перед нами вполне сбалансированная личность, при этом не обладающая высоким уровнем целеустремленности; выражена некоторая склонность к интровертности, но присутствует и открытость к новым подходам в работе. Если бы кандидат недобрал буквально несколько баллов хотя бы по одному из параметров, его результат уже не был бы удовлетворителен.

Кандидат 2. Вероятно, стал бы высоко мотивированным руководителем, который сосредоточен на процессе и деталях, но менее эффективен в установлении связей с окружающими.

Кандидат 3. Скорее всего, человек, который очень общителен и отлично умеет работать в команде, но не сможет добиться поставленных целей или вести за собой других. Лидерских качеств может и не быть.

Кандидат 4. Потенциально самый сильный руководитель, который пройдет собеседование особенно хорошо, будет придерживаться сбалансированного подхода как к интеграции, так и к достижению результатов.

Запомните: прежде чем полностью исключить метод подбора персонала с помощью тестирования личностных характеристик, убедитесь, что вы понимаете, как они используются и какие критерии применяются. Безусловно, когда речь идет об отборе управленцев и топ-менеджеров, мы понимаем, что этот процесс гораздо более инклюзивный и гибкий.