Работа по любви
Игорь Ниесов, Марина Захарова
Компания «Психология и Бизнес консалтинг групп» занимается оценкой с 2008 года, а исследованием психологических факторов, определяющих вовлеченность – с начала 90-х годов прошлого века. Периодически мы делаем обзор того, как развивается инструментарий исследования, и в этот раз очередной такой анализ будет посвящен искусственному интеллекту. Точнее, тем улучшениям, которые методы искусственного интеллекта могут привнести в оценку вовлеченности.
Чтобы управлять мотивацией, важно понимать, какие именно проблемы волнуют работников. Правильное исследование — это когда ты конкретизируешь проблему. Получая лишь общие данные, можно сильно промахнуться. Однако конкретизировать недовольство в ходе опросов довольно сложно, поскольку необходимо задавать вопросы по многим факторам вовлеченности. Это делает анкетирование длительным, вызывает недовольство, снижает достоверность. Как обойти эту сложность?
Работа по любви
Бортовой компьютер ХЭЛ-9000 из фильма Стенли Кубрика «2001 год: Космическая одиссея»
Интеллектуальное анкетирование — это анкетирование, где алгоритм предъявления вопросов зависит от ответов на предыдущие вопросы. С использованием методов искусственного интеллекта в этом году компанией реализовали гибкий алгоритм опроса вовлеченности, который учитывает тип ответа на вопрос анкеты и управляет тем, какой вопрос будет задан следующим.
Например, если при оценке утверждения «Меня устраивает социальный пакет» мы получаем ответ «да» или «скорее да», то нет никакого смысла задавать уточняющие вопросы.
Если же респондент отвечает «нет», то есть социальный пакет его не устраивает, то естественно, хочется задать вопрос, что его конкретно не устраивает. Потому что его ответ может дать очень четкую, конкретную, полезную информацию о том, что его реально волнует и на что следует обратить внимание.
Именно в этот момент, и только в этот момент, уточняющий вопрос и задается.
В компании с несколькими филиалами в разных городах, стояла задача выявить причину низкой активности сотрудников в передаче обратной связи. Условия во всех филиалах были одинаковые, запросы информации регулярно осуществлялись руководителями, были установлены «ящики обратной связи», куда можно было писать анонимно. Однако в одном филиале отзывов не было. В ходе очередного исследования вовлеченности к обычному вопросу «Я могу донести до руководства свое мнение о том, что мне нравится или не нравится, высказать свои предложения», мы добавили уточняющий вопрос о том, что конкретно мешает — для тех, кто ответил «нет». Предложили несколько вариантов ответа и возможность вписать свой вариант. В итоге мы получили ответ «Над вашим ящиком висит камера!!!». И действительно: оказалось, что ящик для предложений в этом филиале висел в зоне видимости камеры наблюдения за входом в офис. Казалось бы, очевидная вещь, однако несколько лет руководство не могло понять причин «стеснительности» своих сотрудников.
Кадр из фильма «1984» по одноименному произведению Джорджа Оруэлла
Создав интеллектуальный механизм анкетирования, мы получили возможность не только конкретизировать результаты. В больших компаниях, особенно в колл-центрах, сотрудники жалуются на частые опросы, анкеты, тесты. Интеллектуальный алгоритм позволяет существенно сократить время опроса, что на больших выборках даёт существенную экономию времени на заполнение.
Так, при исследовании удовлетворенности сотрудников в центрах клиентской поддержки одного из сотовых операторов, время на проведение анкетирования было сокращено на четверть, что при выборке в четыре тысячи человек сэкономило несколько трудодней. Экспресс-опрос вообще не вызвал недовольства, которое обычно возникает при необходимости заполнять длинную анкету.
Плюс к этому, был получен объемный качественный материал, давший пищу для размышления и направления развития.
Анализ комментариев к открытым вопросам позволил, к примеру, определить, что руководителям следует развивать свои компетенции по разъяснению сотрудникам их перспектив в компании, и выявить необходимость более подробного объяснения изменений в социальном пакете, потому что именно эти моменты вызывали наибольшее раздражение работников в некоторых подразделениях.
Позволим себе сделать несколько парадоксальное заявление.
Например, причина снижения вовлеченности — не в том, что сотрудникам срезали медицинскую страховку. Причина — в том, что сотрудники считают, что у них должна быть полная страховка. Проблема — в установке, что так и должно быть. Аналогичным образом обстоят дела и по другим проблемам. И получается, что для работы с вовлеченностью выявлять нужно не только симптомы проблем, но и установки, которые порождают эти проблемы.
Чтобы системно повышать вовлеченность, нам нужно понимать, какие установки в культуре компании или её менеджмента приводят к потерям. И здесь опять на помощь приходит интеллектуальный опрос. В умелых руках данные анкетирования могут давать прямые намёки о тех установках, которые существуют в корпоративной культуре.
Почему стандартные методики оценки вовлеченности дают неадекватные результаты
К примеру, если оценка утверждения «На работе мне всегда понятно, что нужно делать, как и для чего», негативная, то может быть несколько вариантов, почему дела обстоят именно так. Это может быть отсутствие внятных перспектив и стратегии у компании в целом, или — пробел в работе непосредственного руководителей, не считающего нужным объяснять сотрудникам «как» и «зачем».
Ситуацию может прояснить оценка ещё одного утверждения, вроде «Я удовлетворен качеством инструкций от руководителя, четкостью постановки целей и задач». В зависимости от ответа, в совокупности с первым утверждением, мы можем точно понять, в чем причина — в непосредственном руководителе и его установках и компетенциях, или в общем положении вещей.
Таким образом, интеллектуальные алгоритмы оценки вовлеченности могут дать информацию совершенно на другом уровне – на уровне установок культуры, нуждающихся в корректировке.
Интеллектуальный механизм опроса позволяет выходить на исследование ценностей и мотивации. Для этого перед началом опроса мы проводим глубинное интервью с сотрудниками разных организационных уровней, как со «старожилами», так и с «новичками», чтобы выявить установки, влияющие на мотивацию в их корпоративной культуре. Формулируем эти установки в форме утверждений и включаем в анкету исследования удовлетворенности. Это позволяет проверить, работают ли выявленные установки для большинства сотрудников. Если добавить уточняющие вопросы, которые выводят на ценности и мотивацию, то можно понять, как эти установки работают, и какие ключевые ценности за ними стоят.
В одном из крупных отечественных банков таким вопросом–установкой был, к примеру, такой: «Я могу самостоятельно планировать свою работу и расставлять приоритеты». Уточняющие вопросы к этому утверждению вывели на ценности «свобода» и «самостоятельность», которые в сильно структурированной банковской среде были серьезными мотиваторами для продуктивных сотрудников.
Гибкие алгоритмы опроса могут докопаться и до вопросов, непосредственно влияющих на продуктивность и производительность. Уровень ответственности, доверие, желание брать инициативу на себя — это можно оценить, задавая правильные вопросы в правильный момент, уточняя вопросы по мере необходимости.
Если в интервью мы выявили сильную установку-мотиватор, важно не только прояснить, насколько она реализуется, но и, что происходит, если она не реализуется? К чему это приводит? На что это влияет? Потери продуктивности не лежат на поверхности. Они в глубине. В фундаменте потери продуктивности лежат страхи и опасения, которые оберегаются защитными механизмами. Безынициативность, пассивность, безответственность — суть защит, не поняв природу которых, трудно изменить отношение к делу. Однако докопаться до них, понять их суть, непросто. Но возможно, если делать это адресными, «таргетированными» вопросами, задаваемыми в нужный момент.
Возьмем предыдущий пример с установкой «Я могу самостоятельно планировать свою работу и расставлять приоритеты». Для тех, кто отметил, что эта установка НЕ реализуется, уточняющие вопросы позволили выявить, как это влияет на продуктивность. Среди ответов на уточняющие вопросы мы получили высказывания: «Мне не доверяют», «С моим мнением не считаются», «Я предлагаю способ сделать быстрее и качественнее, а мне — «делай, как написано», руки опускаются».
Современные сетевые технологии предоставляют чудесные возможности для проведения исследования. Интеллектуальный механизм опроса, реализованный в Интернет, позволяет получить доступ к анкете из любой точки мира, что особенно важно, если у Вас филиальная сеть. Быстрый механизм обработки данных позволяет получить различные формы отчетов. От предельно простых, но с цифрами и диаграммами, до глубоких и развернутых, включающих системный анализ причин выявленных фактов и рекомендаций по профилактике и устранению проблем.
Гибкий подход к реализации оценки вовлеченности позволяет с помощью одного инструмента в кратчайшие сроки решать сложные разноплановые задачи по оптимизации и повышению продуктивности сотрудников, что особенно актуально в сложившейся социально-экономической ситуации. При этом сделать это намного проще, дешевле и качественнее, чем привычные инструменты.
Интерпретация пропагандистского плаката Д.М. Флэгга. Пер.: «Слежу за тобой»
