Личности и специалисты: характеристики подбора персонала
Klerk
Автор статьи:Е. Чутчева, А. Шипилов, В. Мальков
Неисполнение должностных обязанностей, наверное, одна из самых глобальных проблем, если не самая значимая в сфере труда. В конечном счете, все усилия как современной теории и практики менеджмента, так и психологии труда, организационной психологии, направлены на то, чтобы сотрудник работал лучше, качественнее, эффективнее.
Исследования социальных психологов показывают, что более 60% конфликтов в звене «начальник-подчиненный» происходят по причине недобросовестного исполнения должностных обязанностей, причем преимущественно подчиненным. Поэтому само явление «неисполнение должностных обязанностей» и меры по обеспечению добросовестного исполнения своих должностных функций требуют системного рассмотрения.
Элементы трудового процесса
Если говорить коротко, то необходимо анализировать в тесном единстве взаимосвязь таких элементов трудового процесса как сотрудник, руководитель, организация и социальная среда. Проанализируем каждый из этих элементов.
1. Мнение «отдыхать легче, чем работать», к сожалению, пока что довольно распространено в России. Эту установку надо понять и принять к действию.
2. Людям не нравится явный контроль.
3. Значительная часть сотрудников не проявляют инициативы, самостоятельности, а значит объективно не могут полностью выполнять свои обязанности.
4. Разный уровень профессионализма. Это связано с текучестью кадров, возрастом, опытом. Результат — разное качество исполнения обязанностей.
5. Уровень мотивации. Некоторые сотрудники готовы работать «за идею», но редкий работник увлечен настолько, основная масса — ради денег.
6. Подавляющая часть людей работает ради сегодняшнего дня, мало задумываясь о будущем. Как следствие — недобросовестное исполнение обязанностей.
7. Из-за высокого уровня безработицы часть незанятых специалистов устраивается на временную работу, параллельно занимаясь поиском работы по призванию. Занимаясь не своим делом, человек редко трудится добросовестно.
Ключевое значение имеет профессиональный психологический подбор. Нужно изначально обеспечить качественные возможности персонала. Необходим дифференцированный подход к мотивации. Упрощенный подход — «деньги решают все», — уже не так эффективен. Оценивайте сотрудника правильно, начиная с приема на работу. С ростом профессионализма должна расти и цена услуг.
Личности и специалисты: характеристики подбора персонала
Грамотный специалист по управлению персоналом всегда должен думать о создании перспектив роста сотрудников — карьерное продвижение, увеличение заработной платы, возможности для учебы.
В разумных пределах должен быть расширен спектр поощрений сотрудников. Растет значимость моральных стимулов к труду: грамоты, переходящие призы, вымпелы, знамена и т.д. Еще лучше, если они корректно подкрепляются и денежными премиями, усиливая мотивирующее воздействие.
Органичное сочетание поощрения и наказания. В коллективе должен быть создан дух, убежденность и уверенность в том, что за недобросовестное отношение к работе следует наказание. Должен работать не страх наказания, а его неизбежность за нарушения трудовой дисциплины.
Всегда должен присутствовать четкий контроль со стороны руководства за исполнением должностных обязанностей каждого специалиста организации. Уровень требовательности должен быть одинаковым ко всем сотрудникам, а контроль — не тотальный, но периодический.
1. Отношение руководящего состава к исполнению своих обязанностей. Если начальник допускает нарушения установленных правил, сложно ждать другого отношения к трудовой дисциплине от рядовых сотрудников.
2. Отсутствие заботы о подчиненных. Отношение руководства к сотрудникам, как к используемому материалу, порождает у людей безразличное отношение к работе.
3. Неадекватный ситуации стиль руководства. Нежелательны как излишняя требовательность, тотальный авторитаризм, так и откровенное панибратство, показной демократизм. Многочисленные исследования социальных психологов показывают, что стиль руководства должен соответствовать решаемым группой задачам. В сложной, напряженной обстановке, при решении ответственных задач, более эффективен авторитарный стиль руководства. В комфортных, спокойных условиях приемлем коллегиальный, демократический стиль управления.
4. Выделение среди сотрудников «своих», «чужих» и «остальных». Раскол на группы, зависть, интриги снижают мотивацию, отбивают желание работать.
5. Текучесть кадров в управленческом звене. Это — немаловажный фактор, с точки зрения отношения сотрудников к выполнению своих обязанностей. Недобросовестные улучают момент, когда новый руководитель еще не вник в процесс, и используют в своих интересах его адаптационный период, особенно, если он молод и неопытен.
Руководитель в любой управленческой ситуации должен быть примером для подчиненных. Бытующее среди менеджеров мнение — «Я — босс, и этим все сказано», отражает недальновидность и ограниченность профессионального роста таких руководителей.
Проявляйте необходимый уровень заботы о персонале. Разумное сочетание требовательности и заботы о нуждах и запросах коллег внушает им веру в справедливость, стимулирует работать не только за плату, но и за бережное отношение руководителей к кадрам.
Демонстрируйте гибкий стиль руководства, оперативно меняйте его, если этого требует обстановка.
Старайтесь относиться к работникам ровно, не создавайте групп приближенных и «отверженных». Выделение работников, причем публично, желательно по уровню профессионализма, величине вклада в успешное функционирование организации в целом, добросовестному выполнению обязанностей.
Скрупулезно и бережно относитесь к сохранению и наращиванию кадрового потенциала организации. Проще простого уволить. Но хорошие специалисты на дороге не валяются. Конечная заслуга в том, что компания динамично развивается, заключается в людях и их отношении к работе.
Быстро входите в курс дел в новой должности. Свежий взгляд всегда вам поможет. Не позволяйте опытным и психологически сильным сотрудникам манипулировать вами. Оказав одну-две неформальных услуги новому руководителю, они отвоевывают у него право на будущие снисхождения в случае упущений в работе.
1. Большое значение имеет тот факт, какие традиции сложились: образно говоря, «горят» ли работники на работе или «отбывают номер».
2. Какой тип вашей организации — современный, западный или советский, где главное не высовываться и не проявлять себя?
3. Морально-психологический климат, уровень требовательности, круговая порука. Слишком хорошие, дружеские отношения мешают добросовестной работе. Хрестоматийными стали результаты исследования американских психологов под руководством Хоуманса, проведенные в годы Второй Мировой войны. Психологи выяснили, что лучше выполняли боевые задачи те экипажи бомбардировщиков, которые не отличались высокой сплоченностью. Экипажи, которые славились дружбой и сплоченностью, выполняли бомбометания менее прицельно, особенно если была активна противовоздушная оборона противника. Сдвиг ценностей у группы с задачи на отношения приводил к ухудшению качества ее деятельности.
6 составляющих успешной корпоративной культуры
4. Сбалансированность рабочих мест. Должен соблюдаться баланс между выполняемыми функциями и имеющимися для этого средствами; между обязанностями работника и его правами; между ответственностью и властью.
5. Мотивация. Компании вырабатывают систему мотивирования сотрудников, она должна быть гибкой и меняться в зависимости от этапа жизни организации.
6. Организация труда.
Ищите объективные критерии добросовестного отношения сотрудников к своей работе. Надо использовать различные способы оценки результатов деятельности работников в зависимости от поставленной задачи; уровня состояния дел, с которого работник начал трудиться; того, как вы сами бы с этой работой справились; результатов аналогичной работы других сотрудников; идеальности выполнения задания; предыдущих результатов работы этого сотрудника.
Поощряйте инициативу, здоровый дух соперничества, соревновательности.
Создавайте атмосферу требовательности среди работников. Ни в коем случае не нужно поощрять систему доносительства. А вот публичные оценки самих работников необходимо поддерживать.
Четко организуйте работу своих подчиненных, начиная от стратегического планирования и заканчивая оценкой результатов труда.
1. Отсутствие конкуренции и монополизм на рынке расслабляет как руководителей, так и работников.
2. «Как бы ни трудился, больше не получишь». Откуда будет рвение в работе?
3. Бич бюджетных организаций — тарифные сетки с мизерными окладами порождают безразличие к исполнению должностных обязанностей.
4. А как у других, аналогичных структур обстоит дело с отношением к работе? Рассуждения работника: «Мы пашем-пашем, а вот они за такую же зарплату палец о палец не ударят. А чем мы хуже?».
Внимание к опыту сотрудников
Постоянно ищите резервы и перспективы для развития. Если организация «застынет» — дисциплина труда неизбежно будет падать.
Создавайте заинтересованность сотрудника в своем рабочем месте. Ротации, аттестации, увольнение бездельников, введение в коллектив новых и свежих кадров помогут создать такую заинтересованность.
Если вы — руководитель бюджетной организации и заработная плата ваших сотрудников во многом зависит от тарифных сеток и разрядов, необходимо искать дополнительные, возможно не материальные стимулы. Премии, доплаты к праздникам, моральное стимулирование, отдых, отпуска, другие льготы.
Может появиться вопрос — а что главнее: сотрудник, руководитель, организация или социальная среда? На наш взгляд, однозначного ответа дать невозможно. Все важно и первостепенно. Приоритетность работы определяет конкретная ситуация с дисциплиной труда в отдельной организации. Важно, чтобы вами не был упущен ни один элемент из этой системы.
Н.С. Хрущев, речь при закрытии XXII съезда КПСС 31.10.1961Цели ясны, задачи определены. За работу, товарищи!
