Ценности как маяк культуры компании
Сложно найти компанию, в которой не развита корпоративная культура. Мифы и легенды, заложенные в культуру, помогают руководителям управлять, а подчиненным повышают вовлеченность. Ошибочные культурные ориентиры дают полностью противоположный результат.
Корпоративная культура зачастую складывается в компании стихийно. Не стоит полагать, что культура ограничивается дресс-кодом, бесплатным печеньем в зоне отдыха или графиком работы. Корпоративная культура пронизывает всю деятельность компании и проявляется в разных формах: исторически сложившиеся традиции и ритуалы, стиль общения в коллективе, корпоративные мероприятия или особый подход к переговорам с партнерами. Практически невозможно в один день ввести в коллектив новые ценности культуры: она формируется со временем. Искусственное внедрение культуры вызовет негативную реакцию коллектива практически в 100% случаев. Однако попытки компаний создать пирамиду ценностей и определить миссию абсолютно небесполезны.
Марк Розин, президент «Экопси Консалтинг»Ценности и миссию полезно сформулировать. Главную позитивную роль играет не наличие в компании подобного документа, а сам процесс его обсуждения.
Культура начинается с основателя компании, развиваясь и изменяясь в дальнейшем. Существует несколько классификаций корпоративных культур, и каждая связана со стилем руководства, принятым в компании.
Ценности как маяк культуры компании
Теория Бэка-Коуэна определяет шесть видов культур, согласно этапам развития:
По мере роста бизнеса компания должна пройти последовательно все этапы развития. Руководство может осознавать, к чему следует стремиться, и предпринимать определенные усилия для достижения желаемого, но необязательно стремиться к конкретному идеалу корпоративной культуры: существуют разные виды бизнеса, каждому свойственна своя культура. Культура синтеза хороша для научной организации или дизайн агентства, где много изобретений, креатива и творчества. Для завода, который не занимается продвижением своей продукции, важны качество и дисциплина. Там нет необходимости создавать и продвигать предпринимательские идеи и раскручивать свой продукт, значит, оптимальной будет культура порядка.
В российских компаниях преобладают культуры принадлежности и силы, иногда порядка. Культура успеха больше свойственна американским компаниям, а культура согласия характерна для западноевропейских, где считается исключительно важным слышать каждого человека. Часто российские компании пытаются замаскировать культуру силы под культуру успеха и миновать сложный этап построения культуры правил. В свою очередь, западные компании, которые появляются в России, стремятся транслировать модель, существующую в западном офисе, в результате чего возникает симбиоз — смешение культур.
Игорь Ниесов: «Генеральных директоров чаще всего тревожит низкая вовлеченность сотрудников»
Бывает и так, что в компании сформулирована миссия, принят кодекс корпоративного поведения, прописаны ценности, а люди не вовлечены, не чувствуют себя комфортно, не воспринимают изменения, которые руководству кажутся необходимыми и позитивными, или даже саботируют приказы начальства. И между тем, что заявляет о себе компания в лозунгах, и тем, как на самом деле обстоят дела внутри организации, образуется пропасть. Например, сеть спортивных магазинов провела опрос, чтобы определить, как сотрудники характеризуют компанию, которую нужно было описать как человека. Топ-менеджеры охарактеризовали фирму как «агрессивную и напористую», а по мнению подчиненных, это «молодой, энергичный и спортивный» человек.
Неудовлетворенность работой, размолвки в коллективе моментально отражаются на работе и имидже компании. Она становится неуправляемой, что тотчас сказывается на бизнес-показателях. Растет текучесть кадров. Увольняющиеся сотрудники, получившие негативный опыт, разносят дурную славу о бывшем работодателе.
В некоторых ситуациях слабость существующей корпоративной культуры или ее несоответствие данному этапу развития компании становится особенно заметной. Например, при слиянии и поглощении компаний, смене руководства и внедрении изменений. Негативные последствия любых изменений можно предотвратить, если следить за состоянем сотрудников на каждом этапе их путешествия в компании: проводить своевременные опросы, собирать обратную связь, изучать мнения.
Почувствуй вкус обратной связи. KEY HABITS
Наличие сильной корпоративной культуры — козырь в руках руководителей. Но если культура противится назревшим позитивным изменениям, задача руководства состоит в том, чтобы выяснить, что с этим делать. И тогда в ход идут всевозможные тренинги, целью которых может быть и командообразование, и развитие профессиональных навыков. В задачу любого тренинга может входить и формирование более эффективной обратной связи между топ-менеджментом и подчиненными.
Выбор тренинговой компании
Бизнес-тренер Татьяна Мужицкая:
«Кроме психологических рычагов у руководства нет никаких способов воздействия на корпоративную культуру. И самым эффективным инструментом влияния на сотрудников оказываются ритуалы. Примером чему могут служить самые древние образования — церковь и армия. Для единения ритуалы необходимы, в компании это могут быть и такие обыденные вещи, как планерки и чаепития. Компания может разработать ритуал самостоятельно. Например, написать свой собственный гимн и петь его по утрам или во время корпоративных мероприятий. Такое совместное пение одновременно объединяет и обращает к ценностям компании, особенно если они заложены в текст. Другое дело, что подобные меры сплочения у нас сильно обесценились, они напоминают пионерскую организацию. Но в западных компаниях они проходят на ура».
Однако никакие изменения не приживутся, если существующая корпоративная культура тормозит развитие компании. Поэтому к усилиям со стороны руководства, которое искренне желает изучить и изменить обстановку, в коллективе следует отнестись с пониманием.
