Почувствуй вкус обратной связи. KEY HABITS
Генеральный директор
Компания «Психология и бизнес-консалтинг групп» — это психологи, IT-шники, математики и специалисты в области профессиональной коммуникации. Мы помогаем компаниям решать задачи, связанные с корпоративной культурой и вовлеченностью сотрудников, увеличивать бизнес-показатели за счет нематериальной мотивации. Наши клиенты — это средние и крупные предприятия, ведущие российские банки и международные компании с оборотами в миллиарды долларов.
Мы начинали с психодиагностики, сегодня работаем на стыке IT, психологии и машинного обучения. Проводим исследования и строим прогнозы с помощью алгоритмов искусственного интеллекта. Собираем обратную связь, проводим опросы сотен тысяч людей, анализируем их «цифровые следы». Затем учим алгоритмы определять кандидатов, у которых есть предрасположенность к определенным видам деятельности, кто будет соответствовать требованиям работодателя.
К нам обращаются компании, которые регулярно подбирают персонал из-за высокой текучести. С помощью цифровой платформы мы анализируем данные тех, кто пришел в компанию за последние годы. Изучаем, кто из них уходил через полгода или год, кого поймали на воровстве, кто возглавил новый проект и так далее. Эта «биг дата» помогает обучать нейросети, которые делают прогнозы. Эти данные ложатся в основу психологических тестов. По их итогам становится понятно, как работник поведет себя спустя время. Так директор отсеивает рискованных. Для крупной торговой сети снижение текучести даже на пару процентов сэкономит десятки миллионов рублей.
У нас бывают короткие и длинные проекты. Короткие в среднем длятся около полугода. Мы изучаем особенности компании, проводим опросы персонала, исследования, даем рекомендации по развитию корпоративной культуры и систем нематериальной мотивации.
Во время длинных проектов мы в дополнение к этому сопровождаем компанию, работаем с ее руководителями индивидуально, поддерживаем, развиваем корпоративную культуру, анализируем организующие принципы. Такие проекты занимают от года до трех.
Игорь Ниесов, генеральный директорОдновременно мы ведем максимум две-три компании, так как мы глубоко погружаемся в работу с каждым клиентом.
Обычно начинаем с общения с руководителем, так как культура любой компании — это культура ее первого лица. Затем проводим 10–15 интервью с сотрудниками. Задаем вопросы, например, что у вас получается хорошо, что плохо, что нравится в компании, что нет, какие необычные вещи замечаете, какие есть стереотипы поведения.
После сбора данных выявляем закономерности, особенности корпоративной культуры. А также ищем организующий принцип — внутренний закон, по которому живет компания. Он позволяет спрогнозировать, как будет вести себя компания дальше, понять, какие установки нужно изменить, чтобы добиться качественного роста.
Иногда к нам обращаются с индивидуальными проблемами развития руководителей, но самая распространенная из них — низкая вовлеченность сотрудников и вытекающие из нее проблемы: плохая продуктивность, текучесть, воровство, брак в работе.
Когда нет вовлеченности внутри, невозможно повысить лояльность клиентов, так как она напрямую зависит от лояльности сотрудников. Низкая вовлеченность бывает из-за того, что сотрудники недовольны коллективом, руководителем, находятся в страхе и обиде. Их состояние проецируется на клиентов.
Нередко руководители жалуются, что сотрудники не верят в возможность изменений. Единственный способ исправить ситуацию — наладить обратную связь, показать, что мнение работников важно и изменения зависят от них.
Почувствуй вкус обратной связи. KEY HABITS
Сейчас для одного клиента мы проводим внутренний опрос, собрали более 10 тысяч предложений. Вопросы разделили на блоки: главные проблемы в компании, что сотрудники хотели бы изменить, какие в компании есть сильные стороны. Собранные мнения классифицируем при помощи нейросетей и искусственного интеллекта. Автоматически выявляем проблемные зоны и варианты воздействия.
Игорь Ниесов, генеральный директор
Через мероприятия и внутренние коммуникации мы помогаем людям поверить в эффективные изменения. Для этого проводим фасилитационные сессии, фокус-группы, кампании в соцсетях, конкурсы, тренинги.
Несколько лет назад к нам обратилась крупная телекоммуникационная компания. У них была типичная проблема — низкая вовлеченность сотрудников. Собственников не устраивало то, как персонал относился к компании, потому что низкая внутренняя лояльность отражалась на лояльности клиентов.
Мы пообщались с президентом компании, провели интервью с сотрудниками, ездили в call-центры, наблюдали за атмосферой в компании. Выяснилось, что президент компании считал, что лучше всех знает, что нужно делать. Он был харизматичен, но одновременно подавлял сотрудников. Следовал четкой цели, навязывал свою точку зрения.
Поведение президента транслировалось на остальных руководителей. Они давали распоряжения, контролировали, но без уважения к сотрудникам и без обратной связи. Им было не важно мнение подчиненных. Как следствие, сотрудники не делились с менеджерами информацией, замалчивали проблемы и относились к клиентам так же неуважительно, как их руководство к ним.
Компания стала терять клиентов и выручку только из-за сверхуверенных руководителей и низкой вовлеченности сотрудников. Нам поставили цель остановить отток.
Когда мы рассказали президенту о реальной ситуации в компании, он не поверил. Тогда мы показали, что нам удалось выявить в поведении сотрудников и руководителей. А самому президенту указали на ограниченность его установок.
Для изменения корпоративной культуры пришлось сменить нескольких топ-менеджеров. Нашли руководителей более лояльных к сотрудникам. Подобрали команду, которая понимала значимость новых требований. Изменили формальные ценности в сторону общения, уважения, двустороннего контракта. Начали внедрять эти ценности в первую очередь через поведение руководителей. Сделали все, чтобы донести до сотрудников, что ситуация изменилась.
Параллельно мы замеряли уровень вовлеченности в компании, чтобы понять, как меняется ситуация. Задавали традиционный NPS-вопрос: «Готовы ли вы рекомендовать свою компанию друзьям и знакомым». Этот показатель рос от месяца к месяцу.
Мы остановили отток клиентов благодаря изменению атмосферы внутри компании, коммуникационным мероприятиям, смене корпоративной культуры и кадровым перестановкам.
Этот проект длился более полугода. За полгода компания смогла остановить негативные процессы. И это минимально возможный срок для подобных изменений.
Я считаю, что психолог должен быть сторонним консультантом и взаимодействовать с компанией не более трех лет. Дальше нужно делать перерыв. Когда работают с системой, должен быть именно внешний человек, чтобы видеть картину со стороны.
Хороший психолог помогает сотрудникам осознать ценность корпоративной культуры, сблизить их с руководством. Например, есть компании, где директор создает среди сотрудников атмосферу соперничества, конфликта. Задача психолога помочь людям осознать, что такое поведение руководителя помогает организовать работу команды и повышает эффективность компании.
Игорь Ниесов, генеральный директор
HR должен заниматься бизнес-процессами, функциями, отбором, исследованием вовлеченности, развитием персонала. Он должен уметь организовать бизнес-процессы. Психолог должен глубоко копнуть. Ты либо управляешь, либо помогаешь компании и человеку разобраться, как у них внутри все устроено.
Увлечение идеалистическими моделями и психологией может превратиться в сектантство. Сотрудников принуждают к участию в корпоративных мероприятиях, проводят регулярные массовые тренинги, пытаются «залезть в душу» и промыть мозги придуманными ценностями. Сотрудники, как правило, лишь имитируют вовлеченность.
Уровень креативности в культуре должен быть регулируем. Этот элемент необходим, потому что дает удовольствие, а удовольствие — это мотивация. Но очень важно держать грань, чтобы не переборщить.
