Мотивация персонала — не только кнут и пряник
Персонал-Микс
Автор статьи:Валерий Цветаев
С точки зрения управления персоналом трудовая мотивация определяется как совокупность действий, направленных на его активизацию. Менеджмент использует мотивацию, чтобы по возможности эффективно и органично соединить цели предприятия и цели сотрудников. Но для российских условий это соединение (преодоление отчуждения) — пока не актуальная задача, так как само разъединение (отчуждение) еще не сложилось. Основная особенность трудовых отношений в России заключается в том, что они застряли на переходе от одной системы (коммунистической) к другой (капиталистической). Характер происходящих перемен пока неочевиден, отсюда и возникают трудности в понимании конкретных сторон хозяйственной жизни, в том числе и мотивации труда.
Можно выделить три ситуации, характеризующие трудовую мотивацию сегодня.
Персонал в своем поведении в рамках компании, а, следовательно, в трудовом поведении, ориентируется не на экономические показатели, а на политико-экономические процессы и их лидеров. Проще говоря, сотрудники хотят сохранить работу и заработную плату, и свои голоса обменивают на соответствующие обещания агентов администрации, претендующих на новую власть на любом уровне (участок, цех, завод, город, регион).
Также достаточно распространенная ситуация в сфере трудовой мотивации, связана со стремлением людей включиться в новую экономику, причем даже ценой некоторых жертв — временным отказом от привычного уровня материальных благ, увеличением внеурочной работы, переобучением (часто за свой счет) и т.п.
Наконец, третья ситуация в сфере трудовой мотивации сегодня складывается на тех участках экономики, где структура отношений между наемными работниками и работодателями в основном уже сложилась и экономические показатели благоприятны. Это пока самый маленький сектор российской экономики. Здесь уже возникают типичные для переходной экономики проблемы. Важнейшая из них — недостаточная квалификация специалистов и менеджеров.
Компаниям, которые функционируют успешно, приходится активно развивать направление работы с персоналом, которое не было развито прежде — обеспечивать отбор и найм сотрудников. В этой связи интерес представляет сопоставление деятельности служб управления персоналом компаний в России и США. В промышленности России более половины сотрудников служб управления персоналом занимаются нормированием и оплатой труда. В аналогичных службах компаний США больше всего сотрудников заняты отбором, адаптацией и оценкой персонала.
В управлении персоналом действует формула: «Работник делает то, за что ему платят». Эту формулу можно интерпретировать как эффект проекции. Работник проецирует результаты своего труда с непосредственного продукта на стимулирующие действия руководителя. Эффект этот в рамках теорий мотивации хорошо известен и изучен (теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса и др.). Он позволяет объяснить многое происходящее сегодня в мотивации и поведении наемных сотрудников.
Надо принять во внимание, что государство через налоги и трансферты (компенсируя плату за жилье, транспорт, образование и другие блага) перераспределяет доходы сотрудников на два потока — частный и общественный. Денег того потока, который остается в частном секторе, не хватает для эффективного управления трудом. Со своей стороны сотрудники привычно смотрят наверх, на региональное и федеральное руководство, которое финансирует общественные блага. По этой причине у многих групп персонала сохраняются вполне оправданные притязания к государству: оно должно нести ответственность за оплату труда, когда цены на коммунальные услуги растут. Этот механизм остаточного характера, но он присутствует в сознании сотрудников.
Мотивация персонала — не только кнут и пряник
От правительства также зависит своевременность и полнота трансфертов, выполнение обязательств по государственным заказам, полноценность денег, получаемых в виде заработной платы. Если учесть место заработной платы в системе мотивации, то возникает вопрос: в чьих руках находится данный инструмент — организации или государства? Очевидно, что произошло расщепление источника выплат на две части, что позволяет обоим плательщикам манипулировать своими обязательствами. При этом мотивирующая функция заработной платы разрушается или, по крайней мере, ослабляется.
Уйти от «расщепления» мотивирующей функции заработной платы можно с помощью мер, которые будут способствовать уменьшению налогового бремени и росту заработной платы. Кроме этих мер, целесообразно:
Проблема видится в том, что прямой перенос западных образцов управления персоналом на российские предприятия не может обеспечить эффективность моделей мотивации. Кардинальные изменения в управлении кадрами происходят не только в нашей стране, но и в странах с развитыми рыночными системами хозяйства. Причем эти изменения имеют разную направленность.
Наша страна осваивает выработанные на Западе и приспособленные к рыночным условиям технологии управления персоналом, ориентируясь на повышение индивидуальной экономической и правовой ответственности за применение труда как со стороны самих сотрудников, так и тех хозяйственных единиц, которые его используют.
В странах с развитыми рыночными системами эти ориентиры можно сформулировать в виде двух основных положений. Во-первых, управление персоналом выдвинулось на первое место среди стратегических вопросов развития компании. Во-вторых, в сфере управления персоналом сформировалась устойчивая ориентация на гуманистические ценности, стремление все полнее вовлекать персонал в дела фирмы, активизируя для этого их творческий (индивидуальный и коллективный) потенциал.
Кадр из фильма М.Скорсезе, «Волк с Уолл-стрит», 2013
Но Россия только что отошла (если отошла!) от трудовой идеологии, в которой работник (трудящийся) декларировался как главная общественная ценность и хозяин своего предприятия, а в самом трудовом процессе доминировали принципы коллективизма и культивировалась его духовная значимость. В советской промышленности ведущей единицей организации трудового процесса была бригада, а не отдельный сотрудник.
Можно ли руководителю врать ради мотивации?
А сегодня российский менеджмент сталкивается с соблазном перенести на российскую почву механизмы мотивации, выработанные западными компаниями, благо опыт и привычка к коллективности и бесплатному труду еще не забыты. Однако необходимо учесть, что направления происходящих изменений отражают два исторических этапа общественного развития. В России происходит завершение индустриального этапа развития, а на Западе складывается постиндустриальная экономика. В системе преобладающих оценок эпохи позднего индустриализма трудно воспринять смысл тех перемен, которые происходят на Западе. Необходимо их объяснение, перевод с языка, отражающего ценности постиндустриальной западной культуры, на язык сегодняшних российских возможностей.
Трудности такого «перевода» можно рассмотреть на примере так называемой организационной культуры, широко распространенной в практике западного менеджмента.
Не вызывает сомнения, что организационная культура как система общих и специфических ценностей, закрепленная в совокупности символических действий и знаков, — инструмент организации труда и повышения отдачи от применяемых мер мотивации персонала. Меры делаются более понятными, их внедрение опирается на коллективный контроль, а результаты становятся контролируемыми. Но вот содержание этих ценностей, а также функции организационной культуры в российской и западной компаниях — разные. Это видно, если проанализировать опыт успешных российских организаций.
В результате опроса журналом «Эксперт» и консультационной компанией «Альт» руководителей наиболее успешно функционирующих предприятий Санкт-Петербурга выяснилось, что начало успеха этих предприятий было положено наведением элементарного порядка и трудовой дисциплины.
Рабочие после окончания смены ушли, бросив аварийную печь. На другой день на собрании заявили: «Не нравится — мы уволимся». Директор ответил: «Увольняйтесь!» Безответственность была преодолена, и дисциплина установлена.
Директор предпринял решительные действия по прекращению вранья, прежде всего на уровне среднего звена управления.
Были реконструированы и оснащены современным импортным оборудованием туалеты. Очень скоро люди перестали «отвинчивать блестящие детали» и воровать туалетную бумагу.
Приведенные примеры показывают, что заканчивается время безвластия. В новой ситуации персонал противостоит директору. В этом противостоянии заявлена позиция директора. И если эта позиция объективно правильная, а директор имеет соответствующие полномочия, то она принимается персоналом.
Наведение элементарного порядка — это культурная база для успешного функционирования российских компаний в современных условиях.
Применительно к социальной внутрифирменной среде и к мотивации труда бюрократическая вертикаль выполняет функцию подавления социальных различий, подчинения целей различных групп одной общей цели. В соответствии с этим определением функции бюрократии организационную культуру вполне оправданно интерпретировать как идеологизированную. С помощью термина «идеология» наиболее полно и привычно для нас выражаются две закрепленные за ним особенности: во-первых, производный, надстроечный характер идей и ценностей; во-вторых, репрессивный характер этих идей и ценностей.
Теория мотивации Фредерика Герцберга
Современная внутриорганизационная политика позволяет сделать предположение, что характер социального взаимодействия в компании кардинально меняется. На смену идеологии приходит господство ценностей, которые возникают в ходе сотрудничества и которые, в свою очередь, сами становятся базисом, определяющим надстройку профессиональных обязанностей персонала. Под сотрудничеством в данном случае понимается особая технология формирования внутрифирменных ценностей, которая отнюдь не исключает изначальной асимметрии участников по интересам и целям. Важнейшей особенностью формирования этих ценностей является ориентация на сотрудника, его потребности и возможности, а не на выполняемую им функцию.
Новый характер трудовых отношений ясно обнаруживается в крупных западных компаниях, отражая глобальные общественные сдвиги, переход общества к постиндустриальным ценностям и формам жизни. В крупных западных компаниях работа с персоналом приобретает тотальный характер, позволяющий говорить и о принципиальном изменении отношений к наемному труду. Перенос опыта этой работы на российскую почву должен происходить с осторожностью. Для отечественных условий в настоящее время на большинстве предприятий полезнее использовать традиционные механизмы организационного и символического насилия.
Символическое насилие — функция власти, предполагающая ее бессознательное принятие посредством системы значений и иерархии ценностей, приобретающих «само собой разумеющийся» характер.