Какие факторы влияют на удовлетворенность трудом?
Harvard Business Review
Автор статьи:Фредерик Герцберг
Причины, которые делают людей удовлетворенными и мотивированными в работе, отличаются от тех, которые вызывает неудовлетворенность. Спросите людей, что им не нравится на рабочем месте, и вы обязательно услышите о раздражающем начальстве, низкой зарплате, неудобном рабочем пространстве или о нелепых правилах. Особенности окружающей обстановки могут действовать на сотрудников негативно, это также является отрицательным фактором для мотивации и удовлетворенности трудом. Но, с другой стороны, идеально проработанная рабочая среда не будет мотивировать людей работать усерднее и больше вкладываться в процесс. В действительности, люди мотивированы интересной работой, задачами и повышением ответственности. Это и есть настоящие факторы, которые отвечают глубинной потребности людей в росте и достижениях. Работа Герцберга повлияла на поколение ученых и менеджеров, но его идеи, похоже, не полностью прижились в американских компаниях, где особое внимание по-прежнему уделяется компенсациям и бонусным пакетам. Фредерик Герцберг, заслуженный профессор управления Университета штата Юта в Солт-Лейк-Сити, возглавлял кафедру психологии в Университете Кейс Вестерн Резерв (Case Western Reserve University) в Кливленде, когда он написал эту статью. Его труды включены в книгу «Работа и природа человека» (Мир, 1966).
Психология мотивации — достаточно сложная система, которая не дает один правильный алгоритм действий. Но даже весьма скромное соотношение точных знаний к гипотезам и размышлениям в этой области не умаляет энтузиазм людей, желающих получить новые «волшебные эликсиры», которые то и дело появляются на рынке и подкрепляются громкими именами известных ученых. Вероятно, эта статья не повлияет значительно на рынок «эликсиров», но с того момента, как её идеи были представлены общественности и протестированы многими корпорациями, есть надежда, что она поможет ответить на некоторые вопросы и устранить дисбаланс в вышеупомянутом соотношении.
Когда я читал лекции на тему мотивации, я отметил, что аудитории более интересны точные и применимые на практике ответы, поэтому начну с простой формулы мотивации.
Как вы думаете, что является самым надежным и прямым способом заставить человека что-либо сделать? Попросить? Но, в случае, если человек не хочет выполнять просьбу, впору обращаться к психологу, чтобы выяснить причину упрямства. Приказать? В ответ можно получить непонимание, и тут уже понадобится консультация специалиста по коммуникациям. Предложить денежный бонус? Полагаю, не стоит напоминать читателю о сложностях, которые связаны с созданием и управлением системой финансового поощрения. Показать, как правильно делать? Это предполагает дорогостоящее обучение сотрудника. Нужен более простой способ.
В каждой команде найдется менеджер, предпочитающий путь «прямого действия». Образно говоря, он кричит: «Дай ему пинка! Пни своего сотрудника!». И, поверьте, именно этот менеджер придерживается верной тактики. Проверенный способ мотивации человека к действию, не требующий реверансов и изворотливости — KITA (Kick in The Ass) — пинок «под зад», также известный как «волшебный пинок».
Существуют различные версии «волшебного пинка», и вот некоторые из них:
Буквальная трактовка этого термина была широко распространена в прошлом.
Однако, ему присущи три существенных недостатка:
1) выглядит это отнюдь не элегантно
2) противоречит идее доброжелательности, которую лелеют большинство организаций
3) это физическое действие, которое влияет на вегетативную нервную систему, а поскольку любое действие рождает противодействие, вы имеете все шансы получить пинок в ответ от своего сотрудника.
Все эти факторы повлекли за собой полный отказ от применения физического KITA (пинка).
Раскрывая новые способы психологической уязвимости человека, и выбирая правильные методы воздействия на них, психологи пришли на помощь тем, кто предпочитает эту тактику, но ввиду запрета на применение физической силы не имеет возможности действовать с ее помощью. Такие высказывания, как: «Да он почву у меня из-под ног выбил!», «Не могу понять, что она под этим имела в виду», «Меня игнорирует руководитель!» — результат применения другого способа «волшебного пинка».
Этот метод имеет несколько значительных преимуществ перед тем, что описан ранее. Во-первых, жестокость скрыта, боль причиняется лишь внутренне, да и проявляется гораздо позднее. Во-вторых, применение метода затрагивает лишь высшие центры коры головного мозга, поэтому снижается вероятность ответной физической реакции оппонента. В-третьих, из-за того, что психологическую боль человек способен выносить гораздо дольше физической, сила такого вида «пинка», вырастает в разы. В-четвертых, человек, который отдает распоряжение о «пинке», может занять более высокую позицию над остальными участниками процесса, оставив системе выполнять грязную работу. В-пятых, те, кто практикует этот метод, получают, в некотором роде, удовлетворение своего эго (чувство превосходства), даже если физическое насилие для них неприемлемо. И, наконец, если сотрудник жалуется, его можно уличить в паранойе, ведь реальных доказательств атаки нет.
Подведем небольшой итог: каких результатов можно достичь с помощью внедрения практики «негативных пинков» (физического или психологического), кто будет мотивирован? Схема следующая: я мотивирован, а ты двигаешься! Негативный KITA не приводит к мотивации, с помощью таких методов можно лишь заставить сотрудников и процессы активизироваться.
Рассмотрим понятие «мотивация». Если я скажу вам: «Сделайте нечто важное для меня и для компании, а взамен вы получите награду, бонусы, статусность и карьерный рост, все эти «ты мне — я тебе» компенсации, которые приняты в организации», — смогу ли я этим мотивировать вас? Подавляющее большинство ответов, которые я получал от управленцев, будет: «Да, это мотивация».
У меня есть собака, годовалый шнауцер. Когда он был щенком, и мне нужно было заставить его выполнить команду, приходилось его слегка подталкивать, что приводило к желаемому результату. Сейчас в роли «пинка» выступает его любимое печенье. Кто мотивирован в данной ситуации, я или моя собака? Мой питомец хочет всего лишь печенье, а мне нужно, чтобы он выполнял команду. То есть мотивация на самом деле у меня, а собака — это тот, кто приходит в движение.
В этом случае, я также применяю «волшебный пинок» , только действую наоборот: я не даю пинок сзади, я «тяну ошейник». Если компания захочет использовать такую методику, как позитивный «волшебный пинок», для сотрудников найдется множество «лакомств», за которыми они готовы «прыгнуть». Но и это не будет истинной мотивацией.
Почему KITA не является мотивацией? Если я дам «волшебный пинок» своей собаке, она будет выполнять мои команды. А что нужно сделать, если мне снова понадобится, чтобы он подчинился? Нужно дать еще один «пинок». Таким же образом, я могу зарядить батарейку своего подчиненного, а затем должен перезаряжать ее необходимое количество раз. Но о мотивации можно говорить только в том случае, когда у человека есть свой собственный «генератор». Тогда во внешней мотивации нет необходимости, ведь он сам хочет сделать это.
Держа в голове эту информацию, мы можем подвести некоторые итоги о рассмотренных практиках позитивного KITA, применимым по отношению к персоналу, которые разработаны для повышения уровня мотивации.
Удивительный способ усиления мотивации людей к работе — отсутствие работы!
За последние 50-60 лет людям удалось значительно сократить время нахождения на рабочем месте (как официально, так и неофициально). Человечество уже на пути к шестидневным выходным. Один из интересных вариантов такого подхода — программы совместного отдыха для сотрудников. Идея заключается в том, что люди стремятся работать с теми, с кем они проводят свободное время. Но факт остается фактом, сотрудники с высокой мотивацией, заинтересованы в большем количестве рабочих часов, а не в меньшем.
Мотивирует ли людей повышение заработной платы? Да, на поиск следующего повышения. Встречаются специалисты старой закалки, в их карте мира имеется установка, что тяжелые времена заставляют персонал активизироваться. По их мнению, если повышение заработной платы не улучшает рабочие процессы, значит проблему решит ее сокращение.
В своем стремлении опекать сотрудников, организации дошли до уровня, который сравним с обеспечением жителей небольшого социально развитого государства. Стоимость соцпакетов в некоторых компаниях, составляет четверть заработной платы сотрудников. И после таких данных у нас остаются вопросы о нехватке мотивации?
Люди тратят все меньше времени на работу за большие деньги, имеют большую безопасность, чем раньше, эта тенденция уже не может повернуть назад. Бонусы уже не награда, они стали естественными правами сотрудников. Шестидневная рабочая неделя — бесчеловечно, десятичасовой день — эксплуатация труда, расширенная медицинская страховка — элементарная порядочность работодателя.
Когда корпорации начали осознавать, что «экономические аппетиты» и уровень лени сотрудников зашкаливают, они прислушались к мнению ученых-бихевиористов. Те критиковали менеджмент за неумение правильно общаться с персоналом, опираясь, однако, скорее на гуманистические принципы, чем на данные научных исследований. Так возник следующий вид «пинков».
Более 30 лет обучения и практических исследований психологических подходов в сфере управления персоналом, привели к созданию дорогостоящих программ и, в конце концов, вернули к старому вопросу: как мотивировать сотрудников? Но и здесь наблюдается некоторое обострение ситуации. Тридцать лет назад человека было достаточно попросить: «Пожалуйста, не плюйте на пол». И этого было бы достаточно. Теперь нужно три раза сказать «пожалуйста», чтобы сотрудник ощущал в отношении себя правильное психологическое настроение. Неспособность тренингов человеческих отношений генерировать мотивацию персонала, привела к заключению, что руководители и менеджеры психологически не до конца честны не только друг с другом, но и сами с собой. Поэтому мы плавно переходим к следующей разновидности «пинка».
Вы действительно, по-настоящему понимаете себя? Вы точно верите людям? Вы точно-точно способны работать в команде? Фиаско тренингов, направленных на развитие чувствительности, объясняется невозможностью провести действительно качественные курсы в столь деликатной сфере.
Осознав, что социальные, экономические и межличностные «волшебные пинки» дают лишь временный результат, менеджеры по персоналу заключили, что вина лежит не на их действиях, проблема в сотрудниках, которые не способны оценить то, что делается для них. Это повлекло за собой новую область коммуникации, целого массива «научно» санкционированных KITA.
Однажды на факультет менеджмента был приглашен преподаватель по коммуникации.Задача его заключалась в том, чтобы научить будущих управленцев воздействовать на своих сотрудников таким образом, чтобы те понимали, что руководство старается для них. Внутреннее самоуправление, брифинги, инструкции о важности коммуникации, всевозможные виды пропаганды: все это распространялось с невероятной скоростью. Но, к сожалению, мотивация так и не появилась. Очевидно было, что менеджмент и подчиненные не слышат друг друга. Так родилась следующая разновидность «волшебных пинков».
Компании начали заказывать исследования эмоционального состояния сотрудников, рекомендательные планы действий, а также программы для группового взаимодействия. Никогда до этого не было столько коммуникации между руководителями и подчиненными. Они слушали друг друга, но изменений в уровне мотивации не наблюдалось. Ученые-бихевиористы начали поиски новой точки зрения и концепции в этом вопросе. Их данные позволили продвинуть человеческие отношения на шаг вперед. Проблески истины стали проявляться в работах психологов, изучающих «высший уровень потребностей». Они утверждали, что люди стремятся к самоактуализации. Психологи — «актуализаторы» смешались с психологами по работе с человеческими отношениями, в результате этого союза, возник новый «пинок».
Хотя это могло и не быть запланировано в теории, но зачастую, причастность к делу становится неким принципом «создай общую картину». Например, если рабочий на заводе затягивает гаечным ключом по 10,000 деталей на конвейере за день, скажите ему, что он конструирует Chevrolet. Другой подход — дать сотруднику ощущение самостоятельности, чтобы в некоторой мере он сам решал, чем ему на рабочем месте заниматься. Это необходимо для обеспечения ощущения чувства достижения цели, а не просто фиксации результата.
Но мотивация так и не появилась. Это привело к мыслям, что с сотрудниками что-то не в порядке, и за этим последовал новый вариант «волшебного пинка».
Впервые этот способ применила, в качестве эксперимента, компания West Electric в начале 30-х годов XX века. Руководство обратило внимание на неуверенность сотрудников в рациональности своих действий, людям казалось, что они мешают правильной работе предприятия.
Сотрудники получили возможность высказаться и поделиться своими проблемами со специалистом. Несмотря на то, что методики консультаций были достаточно примитивными, практика получила широкое распространение. Методика консультативного подхода несколько пострадала во времена Второй мировой войны. Люди продолжали делиться своими проблемами, но консультанты, вместо того, чтобы выслушать клиента, превышали полномочия и старались дать свои рекомендации в решении этих вопросов. Однако, психологическому консультированию удалось справиться с результатами негативного опыта и, сегодня, метод востребован и процветает.
Увы, но и это не решило главный вопрос: как же мотивировать сотрудников? Поскольку все способы «волшебных пинков», активизируют кратковременное усиление движения, можно предположить, что стоимость программ будет неизменно расти, вместе с тем, по мере достижения пика своего развития уже существующих, будут распространяться новые тактики и методики KITA.
Позвольте мне перефразировать вечный вопрос следующим образом: как установить генератор движения в сотрудника?
Для начала, чтобы подобраться к ответу, совершим краткий экскурс в двухфакторную теорию мотивации (гигиенические и мотивационные факторы), после чего рассмотрим некоторые теоретические и практические предложения.
Теория была рождена в результате изучения деятельности инженеров и бухгалтеров. С тех пор было проведено не менее 16 крупных исследований (включая даже коммунистические страны), но первое исследование закрепило за собой статус самого цитируемого.
Результаты этих исследований, подкрепленные данными других работ, показали, что факторы, определяющие удовлетворенность и мотивацию, отличаются от факторов, которые приводят к неудовлетворенности работой. Любопытно, но понятия удовлетворенности и неудовлетворенности трудом — не противоположны, их показатели измеряются независимо друг от друга. Противоположностью удовлетворенности трудом является не неудовлетворенность, а скорее, отсутствие удовлетворенности. По такому же принципу можно определить, что противоположностью неудовлетворенности трудом является совсем не удовлетворенность трудом, а отсутствие неудовлетворенности.
Какие факторы влияют на удовлетворенность трудом?
Сложность понимания концепции заключается в том, что мы привыкли воспринимать эти два термина как антонимы. Абсолютно логичным является предположение, что отсутствие удовлетворенности делом — есть неудовлетворенность, и наоборот. Но это теряет всякий смысл, если относится к поведению людей на работе, в результате происходит путаница из-за игры слов.
Важную роль играют две разные группы человеческих потребностей. Первая группа — потребности, происходящие из природной сущности человека как животного: встроенные драйверы избегания боли плюс все приобретенные рефлексы, обусловленные биологическими потребностями.
Например, голод, как базовая биологическая потребность, делает необходимостью зарабатывать деньги на еду, и поэтому деньги становятся специфическим мотивом. Другой набор потребностей связан с индивидуальными человеческими характеристиками — способностью к достижениям и, как следствие, к психологическому росту. Для того, чтобы существовал стимул к росту, необходимы задачи, решение которых будет ему способствовать. В современном мире индустриализации, этим стимулом является работа. В корпоративной среде, однако, можно обнаружить и стимулы первой группы: потребность в безопасности и избеганию боли, например.
Факторами роста или мотивации, относящимися к работе, могут быть: достижения и их признание, непосредственно работа, ответственность, рост или продвижение.
Факторы, которые способствуют уменьшению уровня неудовлетворенности — или гигиенические (KITA), не относятся непосредственно к работе, включают: политику компании, и управление, контроль, межличностные отношения, условия работы, уровень заработной платы и безопасность.
Совокупность факторов, которые связаны с удовлетворенностью и неудовлетворенностью персонала, получена в результате работы с 1 685 сотрудниками (таблица 1, «Факторы, влияющие на отношение к работе»).
На графике можно увидеть, что удовлетворенность работой зависит от факторов мотивации, а неудовлетворенность — в первую очередь, от гигиенических факторов.
Таблица 1. Факторы, влияющие на отношение к работеСотрудники принимали участие в 12 различных исследованиях.
В процессе респондентов спрашивали, какие активности приносят им ощущение удовлетворенности рабочим процессом, а какие, наоборот, дают чувство неудовлетворенности. Ответы были зафиксированы в процентном соотношении от общего количества «позитивных» и «негативных» рабочих событий. Некоторые факторы в общей сумме дают более 100%, это связано с тем, что зачастую, по крайней мере, два из них, могут быть атрибутами одного события. Например, повышение по карьерной лестнице влечет за собой увеличение уровня ответственности.
Приведем пару типичных ответов:
«Я был несчастлив на работе, потому что не справлялся с задачами» — яркий пример негативного ответа, который связан с достижениями.
Или, наоборот, пример из небольшой группы положительных реакций, связанных с политикой компании и управлением — «Я счастлив, потому что наш отдел реорганизовали таким образом, что мне больше не придется сдавать отчет тому парню, ведь отношения у нас не клеились».
На нижней части рисунка справа, можно увидеть, что 81% факторов удовлетворенности работой, оказались мотивационными. Из всех факторов, отвечающих за неудовлетворенность, 69% составляют гигиенические факторы.
Вторая часть классической статьи Ф. Герцберга о теории мотивации. Практика
Примечание редактора. В заключение данного материала, который является первой частью знаменитой статьи Фредерика Герцберга в Harvard Business Review, следует отметить, что на сегодняшний день теория мотивации Фредерика Герцберга, включает в себя четыре мотивирующих фактора и один гигиенический.
В некоторой степени идеи Герцберга пересекаются с пирамидой потребностей Абрахама Маслоу. Гигиенические факторы можно соотнести с низшим уровнем потребностей, а мотивирующие факторы с высшим уровнем потребностей соответственно.