Перезагрузка работы в цифровую эпоху. Часть 1

До недавнего времени в основе системы управления эффективностью компании IBM лежал традиционный подход, основанный на годичных циклах, рейтингах и ежегодных обзорах. В предлагаемом кейсе рассматривается, как IBM, признав ограниченность текущей модели, переосмыслила свою систему управления эффективностью, используя новую модель, которая способствует скорости и инновациям и культивирует высокоэффективную культуру.

В 2015 году IBM переживала период масштабной трансформации бизнеса. В результате появления новых технологий, курс сместился в сторону искусственного интеллекта и облачных технологий. Компании было необходимо срочно менять подход к работе по всем критериям, для усиления своих позиций на рынке и активного внедрения инноваций. Для этого понадобились новые, гибкие способы работы в сочетании с новыми навыками работы с персоналом. Но на пути к успеху стояла устаревшая система управления эффективностью (УЭ), в продуктивность которой не верили сотрудники. Диана Герсон, директор по управлению персоналом и старший вице-президент по управлению персоналом, признала, что подход IBM к управлению эффективностью деятельности необходимо полностью переосмыслить, прежде чем организация сможет в полной мере вовлечь своих сотрудников в процесс трансформации бизнеса.

Диана Герсон, директор по управлению персоналом IBM

Система управления эффективностью основывалась на традиционном подходе, который базировался на годичном цикле и опирался на рейтинги и ежегодные отчеты. Герсон рассказывает, что в начале года определялись цели, а в конце года менеджер давал своим сотрудникам обратную связь, рекомендацию, а затем определял место в рейтинге.

Такой подход не позволял компании двигаться вперед. Массовая трансформация означала, что компания должна быстро перестроиться и начать работать по-другому. Если в предыдущей бизнес-модели ценилась эффективность, то в новой стали действительно важны инновации и оперативность. Очевидно, что необходимо участие всех сотрудников для перехода к новой системе.

В ходе проведения круглых столов и опросов сотрудников компании, Герсон поняла, что они не доверяют существующей системе управления эффективностью. Эта точка зрения была полностью противоположна мнению руководителей, которые считали, что существующая система хорошо работает.

Более года ушло на то, чтобы убедить руководство компании IBM в том, что цифровые преобразования не увенчаются успехом без более высокого уровня вовлеченности сотрудников, что означало сосредоточение внимания на существующей системе управления персоналом. В конце концов, Герсон добилась своего. Как насчет традиционной системы управления эффективностью, которая тормозила компанию? От нее компания полностью избавилась.

Предыстория компании

В 2015 году компания столкнулась с фундаментальными переменами. Для того, чтобы удерживать высокие позиции на рынке, IBM пришлось изобретать себя снова и снова. Основанная в 1911 году как производитель машин и оборудования, компания IBM (International Business Machines), на протяжении десятилетий корректирует фокус своего бизнеса — от обработки данных до компьютерного оборудования и обслуживания программного обеспечения. В ответ на меняющиеся рынки и конкурентное давление.

Смотрите также

Успешная команда в виртуальном пространстве

Сегодня IBM насчитывает около 360 000 сотрудников в 170 странах мира. В течение 22 кварталов компания стабильно теряла выручку, лишь в четвертом квартале 2017 года удалось прервать спад и вернуть свои позиции. Рост облачных технологий, внедрение искусственного интеллекта, служб кибербезопасности и блокчейна способствовал этому повороту. Около половины доходов компании приходится на новые направления бизнеса. Недавно IBM объявила о планах приобрести программное обеспечение с открытым исходным кодом, пионера Red Hat, новатора гибридных облачных технологий. Новинка обойдется в $34 млрд. Это смелое решение позволит IBM конкурировать на рынке облачных услуг с Google, Amazon и Microsoft.

Новое стратегическое направление потребовало изменения в управлении сотрудниками IBM и организации работы цифрового предприятия. «В традиционной модели управления менеджер контролирует работу сотрудника и, следовательно, имеет четкое представление о том, как он работает, — отмечает Герсон, — в большинстве компаний эта классическая модель давно ушла в прошлое. Рабочий процесс стал более изменчивым».

В IBM принято три основных способа выполнения работы.

В то же время цифровые преобразования в экономике в целом оказывают давление на IBM, поскольку компания стремится сохранить преимущество перед своими конкурентами. В результате этих внутренних и внешних изменений компания осознала необходимость уделять приоритетное внимание не только инновациям и оперативности, но и постоянному развитию навыков сотрудников, поскольку изменились и требования к их кадровому потенциалу. Первостепенное значение приобретает необходимость постоянного развития навыков сотрудников.

Тест-драйв новой системы

Ключевым решением компании было не навязывать новую управленческую методику сотрудникам, это не соответствует ни «методологии Agile» для быстрой адаптации к изменениям, ни дизайн-мышлению. Герсон говорит: «Очень важно, чтобы сотрудники чувствовали себя причастными к нововведениям, а не были лишь зрителями или потребителями». С этой целью IBM предприняла процесс разработки системы, который стал отправной точкой перехода на следующий уровень. «Было много скептиков», — вспоминает Герсон, говоря о проблемах проекта. IBM в значительной степени полагается на корпоративное мышление в области проектирования. Персонал тестирует минимально жизнеспособный продукт (minimum viable product MVP), после чего каждый дает обратную связь. Герсон сравнивает этот процесс с «предоставлением людям реального концепта автомобиля, который они могут потрогать и сесть за руль, вместо того, чтобы опрашивать их, что в теории они хотели бы иметь в машине». Распространение было быстрым: Запуск MVP в сентябре 2015 года состоялся в течение нескольких месяцев после первой сессии по проектированию.

Хотя многие сотрудники были в восторге от того, что традиционный подход к управлению эффективностью уходит в прошлое, большинство скептически относились к тому, что программа замещения кадров улучшит ситуацию. Как вспоминает Джоанна Дейли, вице-президент IBM кадрам, «Сотрудники компании не верили, что нам нужен их вклад. Они думали, что руководство знает, что делать, и притворяется, что мнение и действия персонала действительно важны. Мы должны были понять, как доказать коллегам, что мы искренни и серьезны в наших намерениях».

Изменение подхода управления эффективностью

Отдел кадров решил задачу простым способом: сотрудников спрашивали, чего бы они хотели, должным образом учитывая ответы. Один из вопросов, например, звучал следующим образом: Что вы хотели бы получить от нашего подхода к производительности? Как выяснилось, людям нужна была более насыщенная обратная связь, а также они плохо относились к различным оценочным рейтингам.

Компания разместила блог с информацией о новой системе на внутренней платформе компании. В течение нескольких часов первая же запись набрала более 75 000 просмотров и 18 000 комментариев с предложениями. Компания использовала собственную текстовую аналитику, чтобы разобраться, что написали сотрудники. Благодаря этому, понадобилось лишь 48 часов, чтобы создать вторую статью, в которой были перечислены элементы, которые нравятся и не нравятся сотрудникам. Компания прошла через многочисленные итерации и воспроизведения, сотрудники принимали постоянное участие в процессе проектирования. Руководство обращалось лично к самым активным критикам, напрямую привлекая их к созданию следующего прототипа. Конечный результат был приведен в соответствие с пожеланиями сотрудников, что позволило создать систему управления проектами, в большей степени ориентированную на обратную связь и в меньшей степени на оценку.

Вместо получения единого рейтинга в результате ежегодного отчета, сотрудники стали чаще получать оценку от своих менеджеров. С помощью корпоративного мобильного приложения (оценка/ коучинг и оценка) они могут получить обратную связь от коллег, менеджеров или сотрудников, которые находятся у них в подчинении.

Новая и более гибкая система позволяет сотрудникам компании пересматривать свои цели в течение года. В ответ на краудсорсинг в процессе проектирования, в компании приняли следующие виды оценки: по результатам деятельности сотрудника, влиянию на успех клиента, инновациям, личной ответственности перед другими и развитию навыков. Менеджеры несут ответственность за пульс-опросы персонала. Если результаты ухудшаются, сотрудников направляют на обучение, а в некоторых случаях, увольняют.

“Checkpoint” — отголосок предыдущей самостоятельной HR-программы оценки и ранжирования сотрудников. Он согласован с ключевыми факторами успеха IBM и разработан для того, чтобы, благодаря персоналу, обеспечить компании преимущества в быстро меняющейся конкурентной среде.

“Checkpoint” — основной помощник, способствующий вовлеченности сотрудников, которая увеличилась на 20% с момента внедрения IBM обновленной системы управления эффективностью. По сути, в ежегодном опросе, проведенном компанией, сотрудники назвали “Checkpoint” тем изменением, которое оказало наибольшее влияние на их опыт работы в IBM.

Фокус на обучение и развитие

Технологические изменения — как на рынке, так и в бизнесе IBM, — постоянно вызывают потребность в новых навыках, что делает их развитие неотъемлемой частью корпоративной стратегии IBM. «В современном мире навыки важнее, чем работа, — заявляет Герсон, — для того, чтобы изобрести нашу компанию, нам нужно, чтобы сотрудники совершенствовали навыки на постоянной основе. Не совсем верно взять в штат сотрудника лишь потому что у него есть определенные навыки. Ты должен нанять кого-то, потому что он способен учиться дальше». С этой целью, в дополнение к новому подходу к управлению служебной деятельностью, система управления талантами в IBM теперь включает персонализированную платформу обучения и персонализированного цифрового консультанта по вопросам карьеры.

Платформы используют данные, чтобы определить, какие навыки имеют сотрудники, и предлагают им обучение для формирования тех навыков, которые пользуются большим спросом. По словам Герсон, персонализированная программа «действительно доступна и удобна для потребителя. Здесь есть все: внутренние и внешние курсы, статьи Harvard Business Review, MIT Sloan Management Review, видео на YouTube и многое другое. Программа индивидуальна, она основана на уникальности каждого человека. Вступление гласит: "Учитывая ваши навыки и карьерные цели, предлагаем некоторые рекомендации для развития, которые прошли сотрудники со схожими умениями, и как они оценили это"».

Компания IBM запустила также программу цифрового коуча для сотрудников, желающих продвинуться по карьерной лестнице в компании. Помощник был создан сотрудниками во время общекорпоративного хакафона. Она включает виртуального помощника, который использует данные для персонализированного консультирования по вопросам карьеры, такие как среднее время продвижение по службе или карьерные шаги, предпринятые другими для получения работы, которую пользователь может захотеть. Другая платформа предоставляет сотрудникам IBM внутренние возможности трудоустройства, соответствующие их квалификации и устремлениям, которые следуют из их резюме.

Программы обучения и развития карьеры позволяют иметь больше доступных данных и инсайтов, которыми может руководствоваться пользователь. Новые цифровые платформы означают, что компания может передать эти знания непосредственно в руки сотрудников и их руководителей. Важнейшее значение имеет также объединение этих платформ. «Речь не идет о наличии учебной платформы и отдельной внутренней рабочей платформы, — отмечает Дэйли, — это то, как мы интегрируем два проекта вместе с советами по ИИ для сотрудников, чтобы они могли их изучить. Какую работу мне делать дальше? Каковы мои пробелы в навыках, если я хочу продолжать эту работу, и какое обучение мне потребуется?»