Перезагрузка работы в цифровую эпоху. Часть 1
Harvard Business Review
Автор статьи:Дэвид Кирон, Барбара Спиндел
До недавнего времени в основе системы управления эффективностью компании IBM лежал традиционный подход, основанный на годичных циклах, рейтингах и ежегодных обзорах. В предлагаемом кейсе рассматривается, как IBM, признав ограниченность текущей модели, переосмыслила свою систему управления эффективностью, используя новую модель, которая способствует скорости и инновациям и культивирует высокоэффективную культуру. Продолжение статьи.
Перезагрузка работы в цифровую эпоху. Часть 1
Новая система управления проектами касалась гибкости и приоритета обратной связи относительно оценки. Компания IBM пошла дальше и решила выяснить, как использовать разрабатываемые идеи, на основе своей аналитики и возможностей искусственного интеллекта, чтобы обеспечить быстрое появление ценных идей и их доступность для персонала и для HR.
Благодаря такому цифровому опыту компания модернизировала способы предоставления информации сотрудникам и руководству — именно тогда, когда это необходимо. Например, менеджеры получают информацию, какие сотрудники должны получать повышение заработной платы. Рекомендации строятся на десятках внутренних и внешних данных. Система может заметить: «Эй, ваш член команды находится на уровне группы в течение нескольких лет, является хорошей исполнительницей и развивает свои навыки. Ты думал о ее продвижении по службе?».
Ожидается, что прогностическая и предписывающая информация будет передана непосредственно руководителям и сотрудникам в тот момент, когда им это необходимо, и будет включена в рабочий процесс.
Диана Герсон, директор по управлению персоналом IBMВ нашей отрасли профессионализм — это вопрос номер один. Важно, чтобы мы привлекали, развивали и совершенствовали свои навыки и удерживали кадры, если мы хотим победить на этом рынке.
Несмотря на то, что каждый день в IBM приходит более 7000 кандидатов на рабочие места, в связи с нехваткой технических специалистов и продолжающейся войной талантов в области ИИ и кибербезопасности, их удержание становится особенно важным; эксперты считают, что в ближайшие десятилетия не будет достаточно квалифицированных кадров для заполнения доступных вакансий.
Герсон и ее команда получили патент на программу прогнозирования оттока персонала, которая была разработана в IBM для оценки вероятных рисков оттока персонала, используя алгоритмы искусственного интеллекта Watson. Большинство руководителей изначально скептически относились к тому, что алгоритмы могут лучше понять намерения сотрудников, чем они сами, пока алгоритм устойчиво не выполнил правильные прогнозы. Затем, вспоминает Герсон, «Мы начали получать эти записки от менеджеров, с вопросом: "Как он это узнал?"».
Искусственный интеллект в IBM, Watson
Важно отметить, что помимо прогнозирования технология заключается в назначении рекомендаций. «Мы обращаемся к менеджеру, — объясняет Герсон, — и говорим, что у него есть кто-то, кто подвергается высокому риску, и вот действия, которые мы рекомендуем предпринять». Поскольку искусственный интеллект позволяет сделать вывод о том, какими навыками обладают отдельные сотрудники, он может затем рекомендовать руководителям принять меры — часто связанные с дальнейшим развитием навыков, во избежание увольнений.
Помогая своим сотрудникам развивать новые навыки, менеджеры повышают их вовлеченность и удовлетворенность работой, что является преимуществом в условиях дефицита квалифицированных кадров на рынке. «Темпы оттока кадров, с которыми мы сталкиваемся в рамках этой программы, незначительны по сравнению с контрольной группой», — говорит Герсон, отметив, что улучшение показателей по удержанию сотрудников уже позволило IBM сэкономить почти 300 миллионов долларов.
Учитывая возросшее значение профессионализма, HR, как функция, несущая главную ответственность за кадровые ресурсы, активизировала свою роль в реализации корпоративной стратегии и повышении ценности компании IBM.
Для достижения более существенной доли в создании добавленной стоимости, HR-функцию IBM необходимо было освободить от задач, которые традиционно занимали так много времени у руководителей. «У людей всегда миллион вопросов: Когда мне нужно записаться на 401(k)? Каков крайний срок подачи заявления на участие в программе медицинского страхования? Данные, которые можно найти, потратив при этом уйму времени, — говорит Герсон, — не самая значительная польза, которую может принести HR, но очень многое из того, что делает отдел кадров. Цель HR не в этом. Тебе не нужен отдельный сотрудник, чтобы отвечать на эти вопросы. Тебе просто нужны действительно хорошие боты и виртуальные ассистенты».
Технологии HR в 2020
Здесь компания вновь воспользовалась собственными возможностями в области искусственного интеллекта и аналитики. Только в отделе кадров IBM в настоящее время задействованы 15 виртуальных помощников и чатботов, и компания старается оценить как опыт сотрудников, так и эффективность ботов в ответах на вопросы. Поскольку боты берут на себя рутинные задачи, ранее выполнявшиеся людьми, отдел кадров IBM может посвятить себя тому, что является ключевой задачей: «создать конкурентное преимущество с помощью профессионализма сотрудников и улучшить их впечатление от работы в компании».
Технологии должны помочь не только сократить количество рабочих мест в HR, но и оптимизировать работу сотрудников. Слишком долго HR-специалисты полагались только на интуицию: «Думаю, что этот человек подойдет для этой работы» или «Думаю, что двухлетний контракт — это правильный срок».
На самом деле, можно применять научно обоснованные методы оценки — например, 80% вероятность того, что они не справятся с этой работой из-за отсутствия необходимых навыков, или 50% вероятность того, что вы не получите отдачу от своих инвестиций в это международное дело, слишком мала.
Работа, выстроенная таким образом, также требует трансформации культуры в рамках кадровой службы, различных новых навыков для реализации изменений, таких как сбор данных и распределение ролей. Герсон инвестировала в мощную программу переподготовки кадров для своей HR-команды.
Она говорит, что HR не может просто остановиться на использовании технологий для идентификации шаблонов. Предоставление менеджерам данных, таких как текучесть кадров, без указания того, как использовать эту информацию, заставляет их вновь полагаться на интуицию в решении проблем. Как и в случае с программой прогнозирования оттока персонала, IBM объединяет отчетные данные с рекомендациями к действиям.
Технологии позволяют нам не только предоставлять отчеты, но и помогают в прогнозировании: «Если вы продолжите делать то, что делаете, вот как будет выглядеть картина через месяц, через год. Стоимость вашей рабочей силы будет выше, чем у конкурентов на 12%, если вы будете продолжать нанимать по той же ставке, что и ваши конкуренты. Итак, вот прогноз, который для вас должен стать тревожным сигналом. Но если вы предпримете эти действия, то вот как они повлияют на ситуацию», — объясняет Герсон.
Усилия IBM по модернизации системы управления эффективностью являются частью постоянного процесса. «Мы продолжим совершенствовать измерения и ожидания роста профессионализма в IBM, поскольку становится ясно, что мы должны стать отличной машиной переподготовки и нести за это ответственность», — говорит Герсон. Ее коллега, Джоанна Дэйли, разделяет это мнение: «Это не программы, которые разрабатываются HR. Это новый способ работы, который все сотрудники IBM развивают вместе, чтобы мы могли поддерживать наши навыки в условиях быстро изменяющейся ситуации на рынке».
