Стереотипы о различии поколений или как найти подход к любому сотруднику
Harvard Business Review
Автор статьи:Ребекка Найт
Впервые за всю историю, пять различных поколений вскоре будут работать бок о бок. Но станет ли это сотрудничество успешным и продуктивным или принесет множество сложностей и стрессовых ситуаций для руководителя? Как правильно вести себя с сотрудниками разных возрастных групп? Как мотивировать людей, которые значительно старше или наоборот, младше вас? И, наконец, что вы можете сделать, чтобы побудить сотрудников разных поколений делиться своими знаниями?
В наши дни идея построения карьеры значительно изменилась, потому как вырос возраст выхода на пенсию.
«Структура карьерного роста теперь иная», — говорит Питер Капелли, профессор менеджмента Школы Уортона и соавтор книги “Managing the Older Worker”, — «Все чаще встречается ситуация, когда управленец моложе коллектива, которым он руководит».
Это может привести к сопротивлению с обеих сторон. «Возможно, одна из причин — непонимание, почему руководитель — молодой человек, у которого не так много опыта, как у старших коллег. Со стороны молодых сотрудников, чей руководитель значительно старше, может появиться чувство, что они не готовы справиться с возложенными на них задачами».
Ваша задача — помочь коллегам осознать, что каждый обладает определенным набором уникальных навыков и, объединив их, команда сможет достичь цели.
«Важно понимать проблему трения поколений. Значительно упростив, это можно называть недостатком уважения к сотруднику другого возраста», — говорит Жан С. Мейстер, сооснователь компании “Future Workspace”, консультант по управлению персоналом и соавтор книги “The 2020 Workplace”.
Поколение Бэби Бумеров озадачены тем, как пользоваться Facebook; Миллениалы носят шлепанцы в офисе; Традиционалисты (поколение, рожденное до 1946 года), которые, похоже, никогда не уйдут на пенсию; циничное поколение Х, зацикленное на себе; и поколение 2020 (рожденные после 1997 года), молодые люди, которые, кажется, родились со смартфоном в ладони. Существует множество стереотипов о разнице поколений, но, по мнению Капелли, «они все не соответствуют действительности. Совершенно неочевидно, что 35-летний менеджер сегодня значительно отличается от 35-летнего управленца предыдущего поколения».
Задача, которая кажется непростой для одного, может быть элементарно решаемой для другого
Кроме того, ваша задача — помочь вашей команде «выйти за рамки». По словам Капелли, объединение сотрудников в группы по возрастному критерию — потеря времени и энергии. Не нужно думать, что люди нуждаются в особенном обращении в связи с их возрастом, «не заостряйте внимание на дискуссиях, вроде «людям моего возраста это нравится» или «все Бэби-бумеры ведут себя таким образом». «Есть много различных вариантов», — говорит он, — «Распознайте индивидуальные особенности каждого сотрудника».
Может показаться, что управлять людьми старшего возраста — сложная задача, попробуйте воспользоваться военными уловками. Капелли приводит в пример принцип, который применяется американским корпусом морской пехоты: 22-летние лейтенанты берут шефство над 45-летними сержантами. «Идея такого переворота заключается в том, чтобы сделать человека партнером и вовлечь его во все активности, которые вы исполняете. Вы все еще руководитель, но теперь должны принимать во внимание интересы партнера, слышать его». Такой коллаборативный подход можно применить и для управления молодыми сотрудниками. «Они привыкли к обсуждениям и дискуссиям, это комфортная для них среда со школьной скамьи» — добавляет Капелли, — «Вам не обязательно применять на практике все, что они говорят, просто принимайте это к сведению и используйте то, что считаете нужным». Поэтому, чтобы создать приятный рабочий климат для молодых сотрудников и плавно переместить их от учебы к рабочему процессу, поощряйте дискуссии.
«Подобно тому, как вы изучаете новый продукт или услугу, вам нужно изучать и демографию своей нынешней команды и прогнозировать демографию для продуктивной работы в будущем, определив, что нужно сотрудникам, что они хотят получать от работы, потому как эти желания могут отличаться от поколения к поколению», — говорит Майстер. Если ваша компания проводит ежегодное исследования вовлеченности, ценностей и видения компании, Майстер предлагает добавить в анкету новые вопросы для сотрудников о предпочтительном стиле коммуникации и планировании карьеры. В дальнейшем эту информацию можно использовать для анализа действий по управлению персоналом и определения бизнес-стратегии. Важно понимать: Что значимо для разных групп сотрудников? Что вы можете сделать для привлечения молодых или, наоборот, более опытных работников? Это недорогой способ лучше узнать то, что важно разным поколениям в плане карьеры.
Стереотипы о различии поколений или как найти подход к любому сотруднику
Реверсивные и двусторонние программы наставничества, которые объединяют молодых специалистов с опытными руководителями для работы над конкретными бизнес-задачами с применением новых технологий, все чаще появляются в компаниях. «Молодое поколение, которое выросло с интернетом, становится учителем для старших. Они могут объяснить и показать на практике позитивное влияние социальных сетей, их правильное использование для достижения бизнес-целей», — говорит Мейстер. В то же время, более опытные коллеги могут делиться академическими знаниями с молодежью. Разновозрастные команды — второй способ развить кросс-поколенческое наставничество.
В смешанных возрастных группах отношения наставничества развиваются более естественно, добавляет Капелли. «Старшие люди чаще попадают в роль наставника и помогают молодым сотрудникам», — говорит он. Между тем, молодым людям часто легче советоваться с опытным работником, чем с одним из своих сверстников, «потому что они не конкурируют одинаково».
Когда вокруг есть вдохновляющие или стимулирующие сотрудники любого возраста, это помогает мыслить как антрополог. «Подумайте, на каком отрезке жизненного пути находятся ваши коллеги и возьмите во внимание их желания», — говорит Мейстер. Например, у более молодых сотрудников не так много внешних обязательств, они открыты к получению нового опыта и к возможностям. Сотрудники 30-40 лет, часто уже имеют семью, детей и ипотеку, поэтому они нуждаются в гибкости, а также для них важны «деньги и продвижение». Сотрудники, чья карьера близка к завершению, вряд ли будут заинтересованы в обучающих тренингах, но они, вероятно, хотели бы найти оптимальное соотношение работы и личной жизни. «Понимание различных характеристик весьма предсказуемых жизненных путей поможет вам решить, как лучше распределять задачи и найти наиболее подходящие способы управления и мотивации вашей команды».
Делайте так:
Не делайте так:
Рон Гарроу, директор по управлению персоналом в компании MasterCard, признается, что ему непросто было сразу разобраться с принципом работы социальных сетей, хотя он и не является технофобом. «Я осознал, что мне нужно многому научиться, чтобы свободно чувствовать себя в новом информационном пространстве», — говорит Рон, а ему 51 год.
Успешная команда в виртуальном пространстве
Поэтому он вызвался принять участие в программе взаимного наставничества, которая управляется одной из внутренних групп бизнес-ресурсов MasterCard. Задача проекта — более молодые сотрудники помогают старшим работать над улучшением технических навыков. Для Рона был назначен тренер — Ребекка Кауфман, 24-летняя коллега и активный пользователь социальных сетей, она должна была научить его пользоваться Twitter, а также показать, как можно извлечь больше возможностей от профессиональных сетей, таких как LinkedIn. «Ребекка сформировала мое мышление в области использования социальных сетей», — делится Рон, — «Теперь я ежедневно уделяю время на использование соцсетей для решения бизнес-задач и выше оцениваю их значимость». Работа с Ребеккой помогла Рону взаимодействовать с Миллениалами одновременно как с потребителями и как с рабочей силой будущего — важнейший инсайт, если брать в расчет изменения, происходящие в компании. «Это новое поколение формирует будущее с точки зрения покупательских привычек. Они не используют наличные деньги, они используют электронные средства. В результате меняются даже должностные инструкции сотрудников компании MasterCard». Важно сказать, что и Ребекка выигрывает в результате такого сотрудничества: Рон дает ей свои профессиональные консультации и помогает улучшить коммуникативные навыки.
Сегодня сотни сотрудников MasterCard принимают участие в программе, которая проводится в пяти офисах. Этот процесс распространяется быстро, как вирус осенью — сотрудники поднимают руки и говорят: «Хочу наставника».
Крис Снайдер — основатель и генеральный директор компании по управлению мобильными технологиями Vox Mobil, для своих 130 сотрудников создал настоящий «кафетерий», где вместо еды и напитков они могут выбрать льготы, компенсации и рабочие задания. «Я думаю о своих сотрудниках как о персонажах», — говорит Крис, 42 года, — «У каждого свои потребности, поэтому мы не можем каждого подогнать под один размер».
Большинство сотрудников Vox Mobile, более 85%, заняты в сфере продаж. Это молодые люди, которые не так давно закончили школу и это их первая работа. Команда руководителей, однако, старше: средний возраст менеджеров 30-40 лет. Чтобы найти подход к этим двум группам разного возраста, Крис разработал различные наборы льгот, которые учитывают особенности этапа жизненного пути людей, принадлежащих этим группам, причем не только в профессиональном плане, но и в личном. «Я отметил для себя, что эти две возрастные группы имеют разную мотивацию, а значит, им нужны разные стимулы», — говорит он. «Нет каких-то четких и жестких правил и установок, но в целом, мои сотрудники поколения Y, хотят, чтобы компания финансировала их аккаунты в LinkedIn, им нравится брендированная одежда и happy hours, которые оплатит компания, эти ребята более социально активны, они не идут домой сразу после работы. Поколение Х не интересуют рюкзаки с логотипом, вместо этого они внимательно смотрят пенсионный план и медицинскую страховку.
По словам Криса, стимулирующие пакеты и льготы, будут меняться в соответствии с демографией компании. «По мере того как мы строимся и развиваемся, также будет меняться и наша рабочая сила», — говорит Крис, — «Мы будем управлять этими изменениями и экспериментировать с новыми способами стимулирования сотрудников».