Выбираем аутплейсмент – способ укрепить имидж компании в период вынужденных увольнений
Стивен Кови, Боб Витман, Брэк Ингланд
Публикуем фрагмент из книги С. Кови.
Организации, добивающиеся успеха в кризис, делают по большей части те же вещи, но более эффективно. Их действия отличаются двумя важными моментами:
Когда вы пытаетесь делать больше меньшими ресурсами, самая важная задача — понять, чего именно «делать больше»? Не должны ли вы делать больше того, что ценят ваши клиенты и за что они будут платить? Не должны ли вы делать больше того, что ценят ваши работники и благодаря чему они будут оставаться с вами?
Когда в 2001г. Энн Малкахи возглавила Xerox, компания находилась на краю. Цена акции, доходы и репутация — все стремительно падало. Что Энн сделала прежде всего? Позвонила легендарному инвестору Уоррену Баффету с вопросом: «Что вы мне посоветуете?». Он ответил: «Сфокусируйтесь на своих клиентах и руководите своими сотрудниками так, словно их жизнь зависит от вашего успеха».
Уоррен Баффет, американский предприниматель
Энн серьезно отнеслась к этому совету. За четыре года компания Xerox вновь стала приносить прибыль и расплатилась с основными долгами. Цена акции выросла в пять раз. Малкахи объясняет этот впечатляющий успех следованием совету Баффета. Он помог ей «отфильтровать отвлекающие шумы и сфокусироваться на двух самых важных группах людей».
Малкахи особенно подчеркивает важность фокуса на том, что представляет ценность для потребителей: «Потребители должны стать приоритетом для всей компании. Для этого нужно постоянно задавать себе вопрос: «Будут ли потребители платить за это?». Она акцентировала важность поддержания приверженности клиентов, в то время как другие крупнейшие руководители занимались решением иных деловых проблем. «Мы сделали все необходимое, чтобы наша коммуникация с потребителями была безукоризненной, чтобы они не почувствовали влияния кризиса. Это стало делом и ответственностью каждого. Я думаю, люди это поняли».
В равной степени Малкахи фокусировалась на своих сотрудниках, «капитализируя преданность работников Xerox своей компании». Средний стаж работы в компании составлял 15 лет, поэтому люди в значительной степени ассоциировали себя с ней. Для того чтобы использовать это преимущество, в первый год своего руководства она проехала 100 тыс. миль, посещая территориальные подразделения фирмы, лично встречаясь с людьми и обращаясь к ним с просьбой о помощи.
Энн Малкахи, президент корпорации XeroxНаши сотрудники — необыкновенные люди. Они выступали с тысячами предложений о том, что мы можем сделать, чтобы сэкономить. Это стало личным делом каждого. И нам удалось кардинально сократить затраты организации. Это было удивительно — мы смогли повысить эффективность закупок на сумму в полмиллиарда долларов.
Проведение увольнений может быть правильным делом, но не забывайте, что только люди, обладающие знаниями, могут предложить решения, которые вам нужны для достижения успеха во время кризиса. Компании Xerox пришлось сократить некоторых сотрудников, однако это коснулось значительно меньшего числа людей, чем ожидалось, благодаря их гениальным решениям в области повышения производительности.
Выбираем аутплейсмент – способ укрепить имидж компании в период вынужденных увольнений
Кризис подталкивает нас к тому, чтобы перенести фокус внимания с потребителей и сотрудников на финансы. Погружение с головой в бюджеты и балансы может привести к бездумному сокращению затрат вместо заботы о повышении ценности.
Так, одна крупная компания, занимающаяся розничной торговлей товарами для дома, сократила издержки, уволив большую часть своих опытных постоянных работников и заменив их временными. Сначала этот шаг положительно отразился в отчете о движении денежных средств, однако вскоре стало понятно, что он нанес непоправимый вред как работникам, так и клиентам компании. Принимая решение о покупке, клиенты компании полагались на ее консультантов, многие из которых в прошлом были плотниками, водопроводчиками и электриками. Потеря этих сотрудников означала потерю клиентов. Урезав расходы в неправильном месте, эта крупная компания подорвала свой бизнес.
В противоположность описанному компании, добивающиеся успеха в непредсказуемые времена, полностью сфокусированы на ценности для потребителя. Они не занимаются тем, чтобы просто урезать лишнее, они упрощают, делают менее сложным то, в чем потребители не видят ценности или чего они даже не понимают. Обычно компания-победитель проводит мощную, тщательно спланированную кампанию по удержанию клиентов. Для этого она тщательно фокусируется на той работе, выполнения которой от нее ожидают реальные потребители.
Вы скажете: «Мы уже и так выполняем эту работу».
Подумайте еще раз.
Исследование консалтинговой компании Bain, в котором приняли участие 362 компании, показало следующее:
96% респондентов отметили, что их компания является клиентоориентированной;
80% респондентов были уверены, что компания обеспечивает «выдающееся качество обслуживания»;
с утверждениями согласились лишь 8% потребителей.
Это — очень большой разрыв.
Вы сейчас думаете: «Но у нас высокие показатели удовлетворенности клиентов. Наши клиенты удовлетворены!»
Но вам стоит задать себе другой вопрос: «Лояльны ли к нам наши потребители, являются ли они нашими приверженцами?»
Просто удовлетворенные клиенты не видят причин жаловаться. А лояльные, приверженные клиенты имеют эмоциональную связь с вами. Они формируют самую большую долю вашего бизнеса, поскольку именно они возвращаются к вам снова и снова. Им будет вас не хватать, если вы уйдете из бизнеса.
Замеры удовлетворенности клиентов и управление предприятием
В кризис многие компании напряженно трудятся над сокращением затрат на свои системы и процессы, но проистекающие из этого изменения совсем не обязательно расцениваются потребителями как полезные. Как отмечает Розабет Мосс Кантер: «Проблема в том, что упрощение не является нормой». В кризис вы должны идти вперед налегке, и решение о том, что вам брать с собой, а что оставить, должно зависеть от того, что представляет ценность для потребителей. «Мы расплачиваемся за чрезмерную сложность, создавая — или допуская — такое разнообразие, что через него сложно продраться, добавляя к цепи так много петель и звеньев, что никто уже не ощущает личной ответственности за всю систему в целом и даже не может полностью ее понять». У вас иногда возникают трудности с выбором, например, зубной пасты? Защита от зубного камня? Отбеливание? Предотвращение кариеса? А что, если я хочу купить продукт, выполняющий для меня все эти виды работ?
В большинстве случаев упрощение снижает неопределенность. Вы можете получить более предсказуемые результаты, фокусируясь на предложении потребителям простых решений, представляющих для них высокую ценность. Например, компания Unilever облегчила выбор покупателям, сократив количество видов мыла, дезодорантов и других продуктов с 1600 до 200. Понимая, что дети (и их родители) ненавидят уколы, компания Sanofi-Pausteur создала вакцину «пять в одном» для малышей, которые теперь приобретают иммунитет от целого ряда болезней после одной инъекции вместо нескольких. И еще один пример. Осознав, что большинство их клиентов ненавидят сложные ежемесячные счета за пользование кабельным телевидением, несколько американских телевизионных сетей, объединились, создав интернет-сервис hulu.com — простой, доступный в любое время и бесплатный.
Очень многие старые критерии успеха остались в прошлом — среди них такие, как обладание бóльшим количеством продуктов, магазинов или каналов распределения, чем у конкурентов. «Сегодняшний ответ заключается в слове «меньше». Для того чтобы победить конкурентов, делайте меньше, чем они. Вместо того чтобы опередить их на одно очко, попробуйте отстать от них. Вместо того чтобы делать больше, чем они, попробуйте делать меньше». Другими словами, делайте больше того, что действительно важно для ваших клиентов, и меньше того, что им не нужно.
Другими словами, делайте больше того, что действительно важно для ваших клиентов, и меньше того, что им не нужно. Принцип заключается в том, чтобы сфокусироваться на той работе, выполнения которой ждут от вас ваши клиенты. И это вовсе не обязательно означает, что вы будете делать больше того же самого, что делали раньше.
В 2001 г. компания Polaroid обанкротилась, когда вывела на рынок десятки новых вариантов фотоаппаратов для моментальных снимков, а Canon и другие компании добились успеха, перейдя на цифровые технологии фотографии. Компания Polaroid неверно поняла, что именно требуется: потребители действительно хотели получать моментальные снимки, но не за счет покупки дорогой пленки. Canon добилась успеха, делая меньше ненужного, — уйдя с рынка аналоговой фотографии, — и больше именно того, чего на самом деле хотели покупатели.
Без сомнения, компании, которые делают акцент на потребителях, добиваются их большей приверженности. Интересно, что также они получают и более высокий уровень приверженности своих сотрудников. В трудные времена сотрудники останутся с вами, но это не значит, что им этого хочется. Исследования подтверждают, что, когда в компании «забота о потребителях согласована с заботой о сотрудниках, работники с энтузиазмом поддерживают то, что важно для компании. Энтузиазм и вовлеченность идут рука об руку».
Исследования компании Franklin Covey, показывают, что люди в целом менее мотивированы деньгами, чем ощущением того, что их вклад ценят. Работники умственного труда — а их в настоящее время большинство — хотят, чтобы их работа имела смысл. Даже в трудные времена (возможно, особенно в трудные времена) люди хотят вносить свой вклад, хотят помогать компании и приносить результаты. Может быть, поэтому Энн Малкахи смогла сэкономить гораздо больше денег, обратившись к сотрудникам Xerox за помощью, а не сократив их.
Руководство строительной компании, столкнувшись с необходимостью проведения сокращений, обратилось к работникам со словами: «Такова ситуация. Новое строительство заморожено. У нас нет денег. Но мы ценим каждого из вас и хотим, чтобы вы остались с нами. Что мы вместе можем сделать?»
Поступили сотни идей, и компания заработала вновь, проводя экологическую модернизацию уже построенных зданий. Они перекрашивали стены не наносящими вред здоровью красками, устанавливали трубы, не требующие обслуживания, энергосберегающее оборудование, монтировали освещение с холодным катодом, которое потребляет мало электричества и служит очень долго, и солнечные батареи. «Экологический ремонт» стал пользоваться спросом, и компания добилась успеха. Сколько раз мы слышали, как руководители говорят, что люди — самый ценный актив компании? (Конечно, в финансовых отчетах люди — это расходы, а не актив.) Но во времена кризиса люди действительно, являются вашим самым ценным активом. Раскрыть их возможности, позволить им помочь вам лицом к лицу встретить кризис — единственно разумное решение. И когда вы спросите их: «Что вы можете дать?» — большинство предложит то, что представляет собой ценность. В конце концов, именно поэтому люди остаются с вами.
Читать продолжение: Нажмите кнопку «перезагрузки»