Читать начало: 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности
Стивен Кови, Боб Витман, Брэк Ингланд
Публикуем фрагмент из книги С. Кови.
Читать начало: 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности
Чем круче подъем, тем легче должен быть наш багаж. Делать больше меньшими ресурсами не означает, что мы говорим «да» большему количеству вещей. Это означает, что мы говорим «нет» большинству дел и говорим «да» только самому важному.
Как мы уже увидели, в кризис организации необходимо больше фокусироваться на потребительской ценности — на работе, выполнения которой ожидают клиенты. После того как вы сузили круг работ, подлежащих выполнению, вашей задачей становится перенастройка организации таким образом, чтобы она смогла предоставить потребителю то, что для него ценно.
К сожалению, многие компании просто сокращают людей и ресурсы без переосмысления работы, подлежащей выполнению. Согласно исследованию Watson-Wyatt, слабая экономика «заставляет компании делать больше меньшими ресурсами. Менеджеры часто начинают давить на своих лучших работников, возлагая на их плечи основную нагрузку, связанную с ростом производительности. Возникающий дополнительный стресс может стать причиной выгорания, разочарования и утраты вовлеченности».
Помимо стресса, связанного с избытком работы, даже лучшие работники страдают от «размывания фокуса». Исследования показывают, что работники с высоким уровнем приверженности считают основной причиной стрессов «отсутствие четких приоритетов». Поставленные перед необходимостью выполнять несколько видов работ, они не могут достичь наивысших результатов ни в одном из них и скоро «ломаются и выгорают». В этом смысле люди подобны самолетам. Авиакатастрофы редко являются следствием одной фатальной поломки. Обычно они происходят из-за того, что одновременно возникает несколько небольших отклонений от нормы. Пилот вынужден уделять внимание слишком большому количеству факторов, что и ведет к катастрофе.
Отыскание ясности в хаосе становится важным как никогда. Мы видим организации с меньшим количеством людей и ресурсов и с большей растерянностью и неразберихой — от людей здесь ожидают, что они будут делать столько же или больше со значительно меньшим количеством ресурсов.
Теперь вы, вероятно, думаете: «Это неизбежно. Для того чтобы сохранить бизнес, мы все должны смириться с этим и выполнять больше работы».
Возможно. Но еще вы должны думать вот о чем: «Как мы должны перенастроить себя на выполнение работы, которая действительно важна?»
Возрождая компанию Xerox, Энн Малкахи не испытывала сомнений, нажимая кнопку «перезагрузки». Она быстро перенастроила организацию в соответствии с реальными приоритетами потребителей.
«От 50 до 60% наших людей теперь при выполнении работы взаимодействуют с потребителями — это гораздо больше, чем раньше. У нас есть сфокусированные программы для высшего руководства, предусматривающие, что у каждого высшего руководителя есть клиенты, за которых он отвечает — за коммуникацию с ними, за решение их проблем, за добывание ресурсов… Клиенты всегда имеют доступ к нашим сотрудникам и получают ответы на свои вопросы».
Вместо того чтобы выполнять две-три работы одновременно, менеджеры Xerox определили для себя одну работу: «полностью отвечать за своих потребителей». Если ваши лучшие люди подвергаются сильному стрессу и им грозит «выгорание», разве не пришло время переосмыслить их задачи и, отбросив лишнее, начать делать то, что действительно жизненно важно?
К сожалению, не очень многие организации понимают это. Половина американских работников работает более 50 часов в неделю. Четвертая часть работает без отпусков. «Вот в чем заключается маленький грязный секрет американской производительности: она стала самой высокой в мире лишь потому, что мы отдаем работе больше часов, чем кто-либо другой в мире». А вовсе не потому, что мы умны и сфокусированы на основных приоритетах.
В горах «идти налегке» означает, что надо оставить внизу все то, что не является абсолютно необходимым при восхождении. В организациях сфокусированность на ключевых приоритетах должна быть доведена до уровня каждой команды и каждого работника. Ни один человек не должен позволить себе делать то, что не соответствует главной цели команды. Это значит, что в организации должно существовать полное согласие относительно того, что важно, а что нет.
Энн Малкахи вспоминает: «Я думаю, что люди, которые спрашивают меня, как наша компания так быстро добилась такого большого успеха, хотят услышать, что в нашей стратегии или в нашем планировании было что-то невероятно выдающееся. Но на самом деле мы просто добились согласия между всеми людьми на основе общих для всех целей».
Большая перезагрузка: чему нас научит вирусный кризис
Итак, все ли в вашей команде «идут налегке» и нацелены на покорение вершины? Скорее всего, нет. Одна из особенностей новой реальности, в которой мы живем, состоит в том, что интеллектуальные работники сами принимают решение о том, как им использовать свое время. В отличие от промышленных работников в прошлом работники умственного труда сами решают, над чем работать в тот или иной момент.
Пришло время «перезагрузки» вашей культуры — она должна трансформироваться из «медленной и тяжеловесной» в «поджарую и творчески целеустремленную». Кризис предоставляет нам возможность нажать на кнопку «перезагрузки» и начать делать больше именно того, что действительно является важным. Вам может помочь представленный ниже инструмент планирования «Больше меньшими ресурсами».
Инструмент планирования поможет наметить действия, которые необходимо предпринять сегодня для повышения производительность команды.
Ответы на эти вопросы помогут понять, как принести больше пользы клиентам:
— Самые важные клиенты для вашей команды (внутренние и/или внешние)? Назовите их.Теперь, когда вы прояснили, что клиенты хотят от вас, ответьте на следующие вопросы, это поможет настроить организацию на выполнение работы:
— Что мы должны начать делать, чтобы помочь клиентам достичь их цели?Опираясь на ответы, которые вы дали на приведенные выше вопросы, сформулируйте ваше обязательство достигать большего меньшими ресурсами.
