Проектируйте опыт сотрудников так же вдумчиво как и опыт клиентов
Harvard Business Review
Автор статьи:Денис Ли Йохан
Опыт клиентов (Customer experience, CX) и опыт сотрудников (Employee experience, EX) — две движущие силы бизнеса сегодня. Независимо друг от друга, оба понятия ведут к повышению ценности отношений — с клиентами или сотрудниками, и совместными усилиями создают уникальное и устойчивое конкурентное преимущество. Стоит задуматься о создании новой должности в компании, которая объединит эти два направления — Руководитель опыта (Chief Experience Officer, CXO).
Опыт клиентов (CX) стал новым маркетингом. Он влияет на формирование восприятия бренда и оказывает значительное влияние на эффективность бизнеса, аналогично традиционному маркетингу, как реклама в СМИ или акции. Положительный опыт клиента увеличивает вероятность того, что человек рекомендует компанию знакомым или совершит покупку снова. По данным исследовательской компании Forrester, 76% руководителей высшего звена утверждают: улучшение клиентского опыта действительно является приоритетом, и многие компании уже учредили должность руководителя опытом (CXO).
Но клиент — это только половина успешной формулы опыта. Опыт сотрудника является важным параметром, который оказывает значительное влияние на эффективность бизнеса, и его часто упускают из виду.
Опыт сотрудника включает в себя гораздо больше, чем классические задачи в сфере HR, например, уровень оснащения офиса и оборудование, удобство системы внутренней коммуникации, техническая поддержка и корпоративная социальная ответственность.
Проектируйте опыт сотрудников так же вдумчиво как и опыт клиентов
Согласно результатам исследования по уровню вовлеченности, проведенного Gallup, подразделения компаний в верхнем квартиле (точка на шкале, значения выше которой отметили 25 % опрошенных) превзошли подразделения в нижнем квартиле на: 10% по лояльности клиентов, на 22% по рентабельности и на 21% по производительности труда. При этом у таких компаний зафиксирована низкая текучесть кадров, а также меньшее количество прогулов и инцидентов, связанных с безопасностью труда.
Компании, которые исследователи MIT относят к верхнему квартилю по опыту сотрудников, разработали более успешные проекты, получая в два раза больше доходов от инноваций, чем компании, входящие в нижний квартиль. Их показатели NPS, скорректированные с учетом отраслевой специфики, были вдвое выше.
Данные подтверждают существенную связь между клиентами и сотрудниками, а также необходимость целостного подхода к работе.
Компании, которые делают акцент лишь на опыте сотрудников, могут в конечном итоге получить мотивированных сотрудников, которые не имеют представления о том, как обслуживать клиентов, или сотрудников, которые удовлетворены и вовлечены, но не приносят желаемых результатов.
А компании, которые делают акцент на опыте клиентов, не занимаясь опытом сотрудников, могут столкнуться с трудовыми затратами из-за высокой текучести кадров и отсутствия творческого мышления. Или, хуже того, руководитель проснется, и обнаружит имя компани во всех новостях, потому что недовольный сотрудник решил выложить видео об ужасных условиях работы, которые им приходится терпеть.
Чего многим компаниям не хватает, так это понимания того, что позитивный опыт персонала приводит к отличному качеству обслуживания клиентов. По данным компании Temkin Group, лидеры в области опыта клиентов (процент компаний, которые обеспечивают значительно более высокий уровень обслуживания клиентов) имели в пять раз больше шансов заработать оценки «хорошо» или «очень хорошо» в рейтинге вовлеченности сотрудников, чем компании, которые обеспечивают низкий уровень клиентского опыта.
Диана Герсон, директор по персоналу в IBM, сообщает, что уровень вовлеченности сотрудников в ее компании определяет две трети показателя опыта клиентов.
На уровне высшего руководства необходимо компетентное управление, интегрирующее и балансирующее опыт клиентов и сотрудников. Это относится и к руководителю по опыту работы (CXO), ответственному за управление опытом клиентов и опытом сотрудников, который помогает организации развивать и раскрывать потенциал сочетания этих двух направлений. Некоторые компании внедрили должность руководителя по управлению взаимодействием с клиентами (CXO), но настоящий «специалист по управлению взаимодействием с клиентами» должен руководить функциями CX и EX и отвечать за создание между ними связей, усиливающих друг друга. Таким образом, упомянутая выше роль CXO — руководство процессом приобретения положительного опыта для клиентов и сотрудников.
Если организация разделяет руководство по управлению опытом клиентов и опытом сотрудников, вероятнее всего, возникнет разрыв между CX и EX, даже если эти сотрудники входят в состав исполнительного руководства. Дело в том, что сотрудники могут и будут доставлять клиентам только тот опыт, который они сами испытывают. Если компания хочет обеспечить, например, высокотехнологичный, бесперебойный и интуитивно понятный опыт для своих клиентов, она этого не добьется, если сотрудники выполняют работу на бумаге, медленно и с постоянными бюрократическими сложностями. Но когда CX и EX согласованы, и сотрудники получают из первых рук желаемую реакцию клиентов, они познают, какие чувства приносит им эта реакция, насколько ценной она может быть, и как они могут начать воплощать ее в жизнь своими собственными действиями и решениями.
Кроме того, разделение функций CX и EX приводит к конкуренции между ними за ресурсы и влияние. Это печальный, но ожидаемый результат. Интеграция их в один отдел, или, по крайней мере, объединение двух отделов с одним руководителем, позволяет компаниям воспользоваться преимуществами синергии. Карта путешествия клиента может быть применена и к проектированию опыта сотрудника; внутренняя коммуникационная платформа может быть связана с платформой обслуживания клиента; программа развития сотрудников может быть развернута для повышения уровня знаний и понимания клиента, тем самым повышая квалификацию рабочей силы и увеличивая ее потенциал работы с клиентами.
Задачи руководителя по управлению опытом (CXO), который ведет компанию к тому, чтобы она стала более клиентоориентированной и ориентированной на сотрудников:
Рассмотрим, как Донна Моррис выполняла свои обязанности исполнительного вице-президента по работе с клиентами и сотрудниками компании Adobe.
Она сосредоточилась на трех элементах, которые включают в себя взаимодействие с клиентами и сотрудниками: привлечение, вовлечение/ удержание и развитие.
Для повышения уровня вовлеченности в работу она организовала пункты приема информации, где сотрудники могли выходить в Интернет или физически находиться в офисе Adobe, чтобы напрямую общаться с клиентами и узнавать об их успехах и трудностях. Это не только повысило вовлеченность сотрудников, помогая им лучше понять клиентов компании, но и с учетом этого, персонал разработал инструменты и решения, которые лучше удовлетворяют потребности клиентов, повышая их вовлеченность.
Составление карты путешествия для улучшения опыта сотрудников
Моррис также инициировала реализацию компенсационной программы, которая привязывала каждого сотрудника к клиенту. Это был краткосрочный план денежного стимулирования, основанный на показателях выручки компании, а также на показателях и оценках удовлетворенности клиентов. Эта программа сделала вклад сотрудников в работу с клиентами более ощутимым, а также обеспечила согласование и синергию между сотрудниками, поскольку все они работали над достижением одних и тех же целей.
Интегрируя и выравнивая управление опытом клиентов и опытом сотрудников в одном лице, руководитель управления опытом (CXO), компания централизует ценность в своих функциях, ориентированных на людей — людей вне компании (клиентов) и людей внутри компании (сотрудников).
