Эмоциональный интеллект как ключевой навык лидера
Harvard Business Review
Автор статьи:Брайан Карни, Исаак Гетс
Со времен Фредерика Тейлора, отца «научного менеджмента», контроль был ключом к успеху любой организации: контроль за издержками, за ценами, за инвестициями и, не в последнюю очередь, за людьми. Контроль, даже ощущение его присутствия, может быть успокаивающим. Более того, кажется, что это именно то, что должен делать менеджер: постановка целей, контроль за соблюдением регламента, управление, формирование перспектив развития бизнеса. Контроль имеет существенное значение, особенно если вы — руководитель.
Однако, как выяснилось, вертикальный контроль, сверху вниз, не является обязательным, более того, он влечет за собой серьезные расходы, чаще всего скрытые. Существует альтернативный вариант. И это не абстрактный «журавль в небе», а настоящая, работающая альтернатива. В разной степени она уже применяется в компаниях. Так, во Франции, в частности, такая практика принимает черты общего движения. Такие крупные международные компании, как Michelin и Carrefour, пересматривают свои структуры управления, и показывают положительные результаты, применяя новую тактику.
У этой альтернативы нет официального названия, потому что у нее не было конкретного гуру. Ее принципы были переданы от руководителя к руководителю вроде самиздата. В последние годы идея стала пользоваться все большим успехом. Назовем это корпоративным освобождением.
Суть идеи можно изложить достаточно просто: Свободная компания дает сотрудникам полную свободу и ответственность в принятии решений, которые сотрудники (а не их руководители) считают правильными для достижения целей организации. Это не означает, что эти компании бесконтрольны. Напротив, конкретные действия, которые нам довелось наблюдать почти в ста организациях, доказывают обратное.
Например, каждое утро, менеджер свободной компании спрашивает, есть ли что-нибудь, что мешает команде делать все, что в ее силах. Это может показаться необычным, но вот первый трюк: когда сотрудники поделятся своими мнениями о проблемах и возможностях, менеджер не предложит конкретное решение. Вместо это он предложит коллегам сгенерировать решение и убедится, что у команды нет препятствий для выполнения поставленных задач. Когда команда начинает работу над новым проектом, менеджер не станет разрабатывать его стратегию, но предложит сделать это своим сотрудникам. Следуя этой тактике, руководитель становится не командиром, который контролирует каждый шаг, но наставником, который дает возможность проявить инициативу, быть активными участниками процесса. Функцией менеджера становится служение своей команде.
Эмоциональный интеллект как ключевой навык лидера
В Decathlon, магазине спортивного оборудования со штатом в 80 000 человек, форма корпоративного освобождения активно поддерживается генеральным директором. В то же время, поскольку корпоративное освобождение — это философия, а не модель менеджмента, он дает возможность менеджерам каждого из подразделений магазина совместно создавать свою уникальную, основанную на свободе корпоративную среду.
Команда Decathlon
Например, директор одного из их крупнейших складов попросил каждого из 150 сотрудников определить «игровое поле», за которое они несут ответственность. Затем он предложил командам самим планировать свою работу и каждая разработала свой алгоритм действий. Результат этой инициативы впечатляет. Преобразования начались в 2013 году, и уже тогда Decathlon был ведущим частным многонациональным предприятием с доходом в 9,11 миллиардов долларов. К 2017 году он естественным образом вырос до 12,79 миллиардов долларов по всему миру.
Компания Michelin, мировой гигант по производству шин, имеющий штат в 114 000 сотрудников, также начал кампанию по корпоративному освобождению. На одном из немецких заводов команды самостоятельно руководят большинством видов деятельности, а менеджеры переходят в роль наставников без формальных полномочий.Операторы устанавливают свои графики работы и отпусков, планируют и контролируют свои показатели эффективности, проводят техническое обслуживание, а также принимают участие в вопросах выбора нового оборудования. Michelin — крупная компания в уже сформировавшейся отрасли, но за два года ей удалось увеличить денежный поток почти в 2 раза. В 2018 году компания заняла первое место в списке лучших работодателей Америки среди крупных организаций.
У людей есть определенные психологические потребности, которые одинаковы для каждой личности: 1 — отношение к себе как к равному, 2 — личностный рост, 3 — реализация. В традиционных организационных структурах значимость этих потребностей чаще всего не принимается во внимание. Важным преимуществом освобождения организации, является создание среды, которая поддерживает эти потребности, а не подавляет их.
Пожалуй, с этим и связан чрезвычайно высокий уровень вовлеченности и внутренней мотивации сотрудников в таких компаниях, которые не побоялись дать им больше свободы.
На самом деле не так просто изменить традиционную систему менеджмента и дать сотрудникам больше свободы. Это связано с тем, что не все руководители способны быстро подстроиться под новую систему, в которой они должны стать помощниками, а не контролерами. Некоторым нужно пройти обучение и обрести навык прислушиваться к людям и их потребностям, а не указывать, что и в какой последовательности выполнять. Важно научиться доверять, способствовать росту сотрудников и повышать уровень самостоятельной ориентации. В отдельных случаях, когда на пути встает эго или закоренелая установка «управлять сверху-вниз», обучения может быть недостаточно.
Если вы управляете бизнесом или планируете его создать, предлагаем ознакомиться с практическими шагами по построению свободной организации рабочего процесса, которые могут быть для вас полезны.
Сотрудники не поверят, что вы доверяете их сообразительности, если вы всегда имеете «лучшее решение».
Это не относится напрямую к построению корпоративного освобождения. Тем не менее, учитывая свободу действий, разрешенную в компаниях, основанных на принципе свободы, единое видение является основополагающим, поскольку оно обеспечивает общий критерий для принятия командных решений. Квалифицированным специалистам не нужно указывать, как выполнять свою работу, но если вы предоставляете им полную свободу, они должны знать, почему они делают то, что делают, — чтобы они могли делать это лучше.
Важно создать корпоративную культуру, где большинство руководителей-лидеров своими действиями показывают, что они уважают своих сотрудников и доверяют им. Для этого требуется, чтобы менеджеры устраняли препятствия, мешающие командам делать все, что в их силах.
Уточните, имеются у вашей команды препятствия на пути: связано ли это с организационной методикой или структурными элементами, которые мешают развитию людей и ограничивают их рост. Если ответ утвердительный, предложите сотрудникам разработать варианты решения проблем. При этом будьте готовы к постепенным изменениям. Уровень уважения возрастет, если команда получит возможность устанавливать свои собственные графики работы или нанимать сотрудников в свои отделы.
Не наказывайте сотрудников, которые указывают на проблемы
Когда сотрудники берут на себя дополнительную ответственность и самостоятельно принимают решения, на долю менеджера приходится гораздо меньше задач. Примите этот факт. Это не означает, что теперь руководители пускают все на самотек и не появляются в офисе. Теперь они выполняют новую роль — роль хранителя и защитника своей команды. Такая роль не прописана ни в одной должностной инструкции, но стоит попробовать, и вы убедитесь, что ваши коллеги приходят на работу каждый день для того, чтобы выложиться на все 100% ради успеха своей компании.
Занимайтесь бизнесом так, чтобы не только получать прибыль, но и раскрывать потенциал и скрытые таланты ваших сотрудников.
