Умение слышать своего сотрудника
Harvard Business Review
Автор статьи:Нилофер Мерчант
Критичные, спорные мнения — незаменимый элемент роста и развития. Несмотря на это, многие руководители подавляют любого, кто обращает внимание на существующие проблемы, из страха перед тем, на что те указывают. Однако таким образом они замедляют развитие организации и деморализуют тех, кто замечает актуальные проблемы. Вместо того, чтобы порицать сотрудника, поднявшего неудобный вопрос, похвалите его смелость. Сфокусируйтесь на проблеме, а не на том, кто обратил на нее внимание. Не стоит говорит: «Я слышал, что у тебя проблема». Вместо этого, дайте понять, что цените вклад в развитие организации. Если кажется, что к вам редко обращаются с подобными замечаниями, подумайте о возможных причинах. Возможно, сотрудники боятся, что вы не обратите на них внимание или не примите необходимые меры. Для того, чтобы задать правильный тон, поощряйте те результаты, которые были достигнуты с трудом, с помощью новых знаний, не только самые популярные и результативные события в компании. Если получится, сотрудники поймут, что вы цените инновацию и креативность больше, чем свою собственную репутацию, что вы искренне хотите улучшить ситуацию в компании.
Вместо того, чтобы похвалить за свежий взгляд, директору по маркетингу сказали, что она слишком сложная, даже требовательная.
Когда ее наняли в крупную финансовую компанию для определения стратегий роста, первые шестьдесят дней ушли на изучение ситуации. Она посещала встречи, задавала большое количество вопросов и следила за тем, как рынок реагирует на различные кампании. Затем, с помощью стандартного GAP-анализа, она сравнила изначальные цели компании (клиентская база, отражающая более широкую аудиторию) с тем, насколько успешно эта аудитория была достигнута. Обсудив достоверность анализа с коллегами, она составила план из трех частей, нацеленный на сокращение разрыва между целями и результатами. Именно эта задача была поставлена ее руководителем.
Увы, она получила негативную обратную связь. Начальник обвинил директора по маркетингу в том, что она поднимает неудобные и сложные темы. Ее наняли, чтобы улучшить компанию, однако начальству хотелось верить, что все и так хорошо.
Критичные, спорные мнения — незаменимый элемент роста и развития. Несмотря на это, многие руководители подавляют любого, кто обращают внимание на существующие проблемы, сваливая вину на них, вместо того, чтобы думать над решениями. Причина проста: неудобно, когда на ваши недостатки обращают внимание. Именно этот дискомфорт вынуждает лидеров обороняться. Понятное дело, что таким образом они мешают росту организации.
Такое происходит регулярно. Зачастую руководитель боится, что если он назовет проблему, то не будет знать, как ее устранить. Неудобно осознавать наличие проблемы, при том не зная, как исправить ситуацию. Этот дискомфорт и заставляет руководителей отталкивать любые попытки изменений.
Чем сложнее ситуация, тем вероятнее, что начальник накажет того, кто выводит ее на передний план. По этой причине, когда дело касается этики или ценностей, например в случае сексуального домогательства или вопроса равенства оплаты труда: лидеров, которые пытаются добиться перемен, чаще увольняют, вместо того, чтобы задуматься о возможных решениях проблемы.
Можно вспомнить, как Google поступил с одним из лучших своих сотрудников, руководящим направлением компании в Китае. На протяжении десяти лет Росс ЛаЖенесс отвечал за защиту прав человека. Он разработал план, в рамках которого компания отказалась подвергать цензуре результаты поиска. Google повсеместно хвалили за поддержку свободы выражения и конфиденциальности данных. ЛаЖенесс, на тот момент занимавший несколько руководящих должностей в Google, пользовался доверием в компании и получал восторженные отзывы, не только за проделанную в Китае работу, но и за достижения по всем направлениям.
Все поменялось в 2019, когда ЛаЖенесс почувствовал, что компания отходит от ценностей, которые он, как и руководство, изначально отстаивали. Пытаясь это изменить, он, вместе с 1400 сотрудникам, подписал внутрифирменное письмо, подвергающее критике недостаток прозрачности Google в отношении планов на Китай. Из-за открытых разногласий с руководством компании, ему оказали серьезное сопротивление. Однажды, он по ошибке получил копию письма, в котором HR-директор отметил, что ЛаЖенесс «часто выражает критику в адрес работодателя» и просил сотрудников обратить внимание на него, а не на существующую проблему.
Умение слышать своего сотрудника
Как и в первом случае, руководитель свалил вину на конкретного человека вместо того, чтобы обратить внимание на проблему. То же самое может произойти в любой организации, даже в вашей. Это повлияет на каждый аспект бизнеса, от маркетинга до продаж. Скорее всего и вы можете привести пример тяжелой ситуации, с которой столкнулась ваша компания.
Каким образом можно изменить ситуацию? Ниже приведена памятка для руководителей, столкнувшихся с подобным препятствием.
В обоих случаях, руководство компании знало о существовании проблемы и до того, как ее заметил кто-то другой. Все равно, как только ситуация стала для них неудобной, проблему связали с конкретным человеком. Я часто задаю вопрос лидерам, которые находятся в неудобной позиции: «Что происходит? Как это называется?». Почти всегда они отвечают: перебой в работе, перемена или рост. Когда вопрос задан напрямую, они признают, что столкнулись с проблемой и что ее решение — ключ к росту компании. Я напоминаю им, что несмотря на то, что ситуация крайне неудобна, в отсутствие конкретных ответов можно начать строить планы на будущее. Большинство лидеров понимают, что это необходимо, но не все готовы к такому шагу эмоционально.
Рита МакГрат обнаружила, что в прошлом, компании, способные сохранять преимущество на рынке в течение 20 лет, сейчас способны лидировать менее 5 лет. На столь динамичном рынке, нужно постоянно учиться, адаптироваться и расти, пробуя что-то новое. Еще в 2012 я написала, что для создания и поддержания ценности компании, вам придется скакать от возможности к возможности, как газель на сафари, а не сидеть как тяжеловесная горилла на одном месте, пока стремительно исчезает привычная среда обитания.
В конце концов лидерство подразумевает преодоление препятствий. Если вам о них не сообщают, подумайте, почему. Возможно сотрудникам кажется, что ситуация вас не волнует или что вам не нужны их идеи. Как отметил Колин Пауэлл, когда люди перестают рассказывать вам о проблемах, вы утратили роль лидера. Поэтому, вместо того, чтобы постоянно говорить об одних и тех же пяти успешных и результативных событиях в компании, хвалите персонал за новые, приобретенные с трудом навыки. Так, сотрудники поймут, что рост для вас важнее репутации.
Мало кому нравится сообщать плохие новости, но некоторые делают это для того, чтобы помочь развитию организации или вам — руководителю. У них может быть иная перспектива или свежий взгляд на вещи, основанный на их уникальном мировосприятии. Может быть, им легче высказать свои опасения, чем другим. Хватит мешать им оказывать вам помощь. Не говорите «Слышал, у тебя проблема», дайте понять, что цените их содействие.
6 фундаментальных навыков лидера
Неудобно осознавать, что существует проблема, которую вы пока не можете решить. Неудобство — не опасность, а временное и неизбежное чувство. Как сказал бы Руми, если тебя раздражает любое трение, как ты отполируешь своё зеркало? В этом и суть. Мы хотим быть лучше, хотим расти. Как бы неудобно не было, проблему нужно решить.
Может быть, в этом мы можем помочь друг другу? В следующий раз когда ваш коллега переводит внимание с проблемы на того, кто о ней заговорил, спросите, их ли это проблема или наша. Стоит набраться смелости и признать, что поначалу будет непросто. Руководитель, способный исправить курс, столкнувшись с проблемой — это лидер, ведущий свою компанию к успеху. Так давайте этим и займемся.