Многие генеральные и HR-директора одним из основных приоритетов определяют «изменение корпоративной культуры». Они убеждены, что организации должны стать более гибкими и адаптируемыми к быстрым трансформациям, они хотят иметь возможность принимать правильные решения и оперативно выполнять их. Кроме того, они хотят привлечь и удержать лучших специалистов. Создание и поддержание благоприятной корпоративной культуры является ключом к осуществлению этих амбиций. Тем не менее, многие игнорируют самый важный фактор для развития культуры — менеджеров.

Часто руководители, от которых зависит формирование культуры в организациях, сами несчастны и лишены мотивации на работе. Менеджмент действительно может быть непростым делом. Менеджеры жалуются на высокий уровень стресса и выгорании в процессе работы, дисбаланс между работой и личной жизнью и общее плохом физическом состоянии. Примерно две трети руководителей либо не вовлечены, либо не задействованы активно на рабочем месте. Согласно данным опросов, менее 30% руководителей полностью согласны с утверждением, что вышестоящее руководство поощряет их профессиональное развитие. Что касается развития, то по словам людей, проходящих обучение по программам повышения квалификации руководителей, эти программы попросту неэффективны.

Смотрите также 6 составляющих успешной корпоративной культуры

Корректировка методов обучения и поддержки менеджеров в вашей компании, а также их позиционирование в качестве коучей, крайне важны для помощи менеджменту в изменении культуры. Превращение из руководителя в коуча означает, что менеджеры должны делать гораздо больше, чем отдавать приказы и делегировать полномочия — главная роль заключается в развитии специалистов с помощью совместного определения целей, перспективного наставничества и отчетности, ориентированной на достижение целей. Переход от начальника к тренеру не только повышает вовлеченность сотрудников и улучшает их производительность, но также имеет важное значение для развития культуры, чтобы привести их в соответствие с меняющейся рабочей силой, которая больше не нуждается и не реагирует на традиционные «команды и управление сверху вниз».

Правильное распределение опыта руководителя

Опыт сотрудника в организации начинается с первого впечатления кандидата о компании, его восприятия культуры и бренда. Далее они проходят путь от адаптации к развитию и, в итоге, увольнению, что подводит черту этого пути. Руководители высшего звена должны быть последовательными, целенаправленными и приверженными делу и бренду в целом. Это является отправной точкой для формирования команды и принятия эффективных решений.

Во-вторых, все программы и коммуникации, включая практику управления человеческим капиталом, управление эффективностью деятельности, ценности и традиции, а также командная работа, нуждаются в аудите на соответствие и совместимость с целями компании и ее брендом. Компания Gallup пришла к выводу, что это может быть быстрый процесс, и мы рекомендуем проводить этот аудит ежегодно.

Наконец, важно понимать, что не только рядовым сотрудникам, но и руководителям необходимо профессиональное развитие. Менеджеры и руководители команд должны иметь возможность общения с коучем, так же, как это ожидается от них во взаимодействии с их сотрудниками. Лучшие учебные программы — это не подборка разовых мероприятий, а обучение основам коучинга, включая глубокое изучение сильных сторон, важнейших элементов вовлеченности сотрудников и эффективности коучинга.

Лучшие программы помогают менеджерам развиваться в рамках их естественного образа мышления. Все менеджеры становятся лучшими тренерами, развивая такие компетенции, как: выстраивание отношений, развитие персонала, руководство изменениями, мотивация, критическое мышление, создание подотчетности и четкое информирование. Это работает в том случае, если они направляют свои уникальные преимущества на достижение каждой компетенции.

Множественный способ обучения, включая непрерывное электронное обучение, которое продвигает базовые концепции коучинга, эффективно работает независимо от уникальных способностей каждого менеджера. Например, технологические решения должны учитывать человеческую природу, не стоит ожидать, что люди автоматически адаптируются к технологии. Это основное требование для любой системы управления человеческим капиталом — она должна быть ориентирована на прогресс, быть надежной, легкой в работе, удобной в использовании и персонализированной. Несмотря на то, что все больше технологий напоминают и мотивируют менеджеров делать правильные вещи, важно, чтобы они не становились «раздражителем», которая вскоре игнорируется или воспринимается как неудобство.

Смотрите также Мотивация сотрудников по Герцбергу

Правильный «пинок» менеджера — это тот, который основан на уникальных способностях человека, в результате чего предпринимаются действия, которые не воспринимаются как заранее запрограммированные или фальшивые. Хорошие менеджеры корректируют свой подход к подчиненным, учитывая индивидуальные особенности людей, с которыми они работают. Например, у человека с высокой концентрацией внимания потребности будут отличаться от потребностей человека с высокой степенью адаптации. И аналитик будет реагировать по-разному и испытывать иные потребности, чем человек с высоким уровнем эмпатии. Эти нюансы могут быть использованы только с помощью мощного коучинга или технологии, которая основана на сильных сторонах каждого человека, на основании чего создает обратную связь или «пинки», необходимые для развития. Как узнать, удовлетворяет ли ваша текущая программа развития менеджмента потребностям отдельных менеджеров? Спросите их. Руководители должны твердо согласиться с тем, что инструмент их вдохновляет, что он позволяет изменять методы руководства и повышает эффективность их работы.

Необыкновенные сотрудники, предоставленные исключительными менеджерами

Вы не можете изменить культуру без хороших менеджеров, которые имеют уникальный опыт работы с сотрудниками. Это означает, что они должны обладать опытом, в котором они принимают участие и развиваются благодаря своим сильным сторонам. Для того, чтобы менеджеры становились эффективными наставниками, им нужно дать возможность развиваться.

Руководители всех уровней — будь то руководители групп, менеджеры или руководители высшего звена — нуждаются в четко определенной и четко сформулированной миссии и цели. Они должны ясно понимать ожидания компании, которые меняются в соответствии с корпоративной стратегией. И они нуждаются в постоянном коучинге и подотчетности, чтобы видеть свой прогресс и потенциал.

Наконец, менеджеры с гораздо большей вероятностью вдохновляют своих сотрудников, когда сами они вовлечены в работу. Команды, в которых они работают, состоят из других менеджеров, которые могут быть на том же уровне. Они рассматривают других менеджеров как союзников или как врагов. От того, насколько команды менеджеров связаны как группа, будет зависеть, будут ли управляемые ими команды поддерживать другие команды или нет.

• Твитнуть