Чтобы не погасло
Юлия Васильева
Корпоративная культура — это набор правил и ценностей, которые явно или неявно культивируются в компании. «В западных компаниях говорят, что корпоративная культура — "это то, как мы делаем дела"», — говорит руководитель департамента консалтинга «ЭКОПСИ Консалтинг» Сергей Львов.
Понять, какие ценности компании разделяют сотрудники, как это соотносится с тем, что декларирует руководство, позволяет мониторинг корпоративной культуры. Как правило, он проводится посредством анонимного анкетирования персонала, интервью с ключевыми людьми организации, наблюдения за тем, как проходят совещания, публичные мероприятия. По словам Львова, еще в прошлом году спрос на эту услугу был эпизодическим. «Но, к нашему удивлению, по итогам этого финансового года сервис оказался одним из самых востребованных», — признается он.
Агентство «Контакт» провело опрос на тему «Корпоративная культура: аудит и мониторинг» среди 42 российских компаний среднего уровня. Лишь 27% опрошенных HR-менеджеров сообщили, что в их компаниях не проводятся исследования корпоративной культуры. 23% компаний рассказали, что проводят исследования 2–3 раза в год, а 20% — один раз в год. Руководитель отдела маркетинга агентства «Контакт» Татьяна Ананьева говорит, что тема мониторинга корпоративной культуры становится актуальной и компании все больше задумываются об этом инструменте. «Хотя, — добавляет она, — что делать с результатами исследования, понимают не все».
Для многих компаний результаты обзоров корпоративной культуры оказываются неожиданностью. Компания IBS подобное исследование впервые провела в прошлом году.
Заместитель генерального директора IBS Леонид ЗабежинскийНекоторые аспекты корпоративной культуры выявляла ежегодная аттестация, которая в нашей компании проводится уже пять лет. Мы почувствовали, что этого недостаточно, и в прошлом году ввели опрос сотрудников.
Результаты опроса показали, что в зоне риска находятся проблемы коммуникации, например наличие у сотрудников коммуникационных навыков, а также недостаточная информированность о том, что происходит в компании.
В компании была создана годовая программа развития коммуникаций. Она включила в себя тренинги и командные мероприятия, разработку общих правил коммуникации и программу адаптации новых сотрудников. И раз в полгода решили проводить встречу генерального директора с ведущими сотрудниками.
Мониторинг корпоративной культуры особенно актуален для крупного бизнеса. «В компании с количеством персонала 50 человек носителем корпоративной культуры является руководитель. Там, где 5000 человек, культура отделяется от своего главного носителя и начинает развиваться самостоятельно. И очень часто руководитель не имеет ясного представления, как она развивается», — добавляет консультант. Например, по словам Львова, диагностика часто выявляет такую проблему, как расхождение взглядов между московским управляющим офисом и предприятием в регионе. В московском офисе — «культура успеха», на заводах — «культура порядка». Если это знать, то причины многих конфликтов и разногласий становятся понятны.
Схожую проблему в свое время обнаружили в компании «Русал». Здесь система мониторинга корпоративной культуры была разработана два года назад. «Для себя мы выявили три вещи, которые хотели бы видеть в людях на наших предприятиях, — рассказывает заместитель генерального директора по персоналу компании «Русал» Виктория Петрова. — Мы хотели бы видеть их инициативность, мотивацию к труду и их лояльность к организации». С инициативностью, как выявило исследование, оказались проблемы. «Инициатива никогда особенно в наших советских организациях не приветствовалась, поэтому неудивительно, что нам в наследство досталась эта проблема, — говорит Петрова. — А следовательно, эту часть корпоративной культуры следует однозначно и твердо менять». Ценность этого исследования, по словам Петровой, была в том, что оно показало, куда двигаться, на его основе была разработана стратегия того, на какие аспекты работы с персоналом направлять свои усилия. У очень большой части сотрудников, по ее словам, удалось переломить это отношение благодаря четкой и понятной всем политике поощрения инициативных сотрудников.
По мнению генерального директора компании HR Partners Галины Мельниковой, мониторинг корпоративной культуры особенно важен для компаний в периоды преобразований. «Происходят слияния, поглощения, в компании приходят новые собственники, и культура изменяется, — говорит она. — Своевременное понимание того, что не нравится сотрудникам в корпоративной культуре, часто определяет успех всего бизнеса».
Но не менее важно это делать и компаниям, в которых никаких глобальных перемен не происходит. Это помогает понять, получится ли внедрить тот или иной инструмент управления. Сергей Львов приводит в пример одного из клиентов «ЭКОПСИ Консалтинг». «Компания, работающая в агропромышленном секторе, очень успешно развивалась в течение нескольких лет, — рассказывает он. — У них существовал партизанский стиль менеджмента: минимум бюрократии, правил и регламентов, многие вопросы решались на бегу, оперативно и гибко». В какой-то момент руководитель компании решил, что ситуацию надо менять и стать более бюрократичными в хорошем смысле. Преобразования не удались. Сложившаяся в компании корпоративная культура не предполагала бюрократизации отношений между сотрудниками, и они, естественно, противились нововведениям.
Чтобы не погасло
Директор по персоналу компании URSA Eurasia Светлана Буга рассказывает, что в результате исследования в их компании обнаружилось, что сотрудники недовольны большим количеством тренингов. «Персонал жаловался, что времени на основную работу просто не хватает», — рассказывает Буга. Тогда сотрудников заставили учиться по выходным — впрочем, использованные под обучение выходные компенсировали лишними днями отпуска.
Удовлетворенность сотрудников корпоративной культурой, часто определяет успех бизнеса
Консультанты говорят, что особенно эффективным мониторинг корпоративной культуры будет лишь тогда, когда его начинают проводить на регулярной основе.
В компании «ВымпелКом» система мониторинга корпоративной культуры существует уже два года, и, по словам руководителя службы организационного развития компании Ольги Дайновской, практика уже стала постоянной. Сотрудники, отвечая на вопросы анкеты, оценивают внутреннее функционирование компании по четырем компонентам: человеческий капитал, процессный капитал, капитал инновационный и капитал лидерства. Каждый из перечисленных элементов раскрывает ту или иную сторону функционирования компании: мотивацию сотрудников на повышение эффективности организации; условия работы, внутренние процедуры, взаимодействия, организационную структуру; то, насколько существующие условия труда способствуют созданию инновационной и творческой внутренней культуры компании; мнение персонала о том, какими качествами должны обладать руководители. Все элементы сводятся в один показатель — индекс внутреннего капитала, который отражает уровень использования компанией своего внутреннего потенциала.
Исследование стало регулярным, и именно это, по словам Дайновской, позволяет раскрывать сильные стороны работы компании и области для улучшения. «Кроме того, это способствует определению и развитию лидерского потенциала руководителей разных уровней», — говорит она.