Работа по любви
Исследование агентства BlessingWhite показало, что во всем мире сотрудники не горят желанием работать. В решении этой проблемы «своего» пути у России нет.
Международное консалтинговое агентство BlessingWhite исследовало вовлеченность сотрудников по всему миру: степень их удовлетворенности работой и готовность прикладывать максимум усилий для решения стоящих перед ними задач. Результаты опроса, в котором приняло участие около 8000 сотрудников компаний из США, Канады, Европы и Австралии, были представлены 22 апреля: оказалось, что прохладнее всего к своим обязанностям относятся в Китае, а усерднее всех трудятся индийцы.
Степень вовлеченности персонала в рабочий процесс непосредственно связана с текучкой, утверждают авторы: в группе максимально заинтересованных деятельностью сотрудников личное будущее с компанией в 2008 г. связывают 85% опрошенных, а среди «разочарованных» две трети не уверены, что проработают в ней еще год. Причем заинтересованные сотрудники остаются в компании, потому что им нравится работа, а менее заинтересованных удерживают зарплата и условия труда.
Действительно, менее заинтересованные ориентируются только на так называемые гигиенические факторы — уровень оплаты, условия труда — и при их изменении быстро уходят, соглашается с исследователями ведущий консультант отдела HR-консалтинга OXS (ГК «Оптима») Светлана Ганина.
Работа по любви
Лояльность и удовлетворенность персонала пытаются исследовать и в российских компаниях. В «Г.М.Р. планета гостеприимства» (управляет ресторанами Sbarro, «Восточный базар», «Виаджио», «Баш на баш») сотрудников опрашивают каждый год. «Часть вопросов касается условий труда: удовлетворены ли они зарплатой, рабочими помещениями, униформой. Остальные вопросы — про вовлеченность: интересно ли работать, видят ли они карьерные возможности», — рассказывает начальник отдела по компенсациям и льготам Екатерина Башева. Составить мнение о том, сколько сотрудников в компании увлечено работой, а сколько делает ее нехотя, нельзя, говорит Башева, но если последних среди массового персонала менее 20% — это не страшно. Чем меньше эта цифра, тем лучше, конечно.
В среднем в компании должно быть не более 25% «невовлеченных» сотрудников, полагает Ганина. «Но главный вопрос — на каких позициях они работают: чем выше их пост, тем важнее отношение к организации — они формируют корпоративную культуру компании», — подчеркивает она.
Доверие к непосредственному начальству и лидерам компании изучали и в BlessingWhite. «Люди нанимаются в компании, но уходят от менеджеров», — подытоживают они результаты опроса: треть разочарованных в работе сотрудников (22%) не доверяют непосредственным боссам, а 41% жалуются на то, что менеджеры не поощряют их использовать свои таланты во благо компании и не ценят по заслугам. В этой группе большинство не доверяют и высшему руководству.
Приверженность сотрудников стала одним из ключевых показателей эффективности всех членов правления, руководителей бизнес-единиц и некоторых HR-менеджеров компании МТС после исследования, проведенного в ноябре 2007 года. «Мы хотели узнать отношение сотрудников к компании, в опросе приняло участие более 10 000 человек», — рассказывает вице-президент МТС по управлению персоналом Сергей Никонов. Один из оцениваемых показателей — преданность компании — был выбран в качестве интегрального, отражающего общую картину вовлеченности персонала в жизнь компании. «Показатель отражает то, как сотрудники оценивают рабочую атмосферу: доверяют ли руководству, считают ли, что получают четко поставленные задачи, регулярную обратную связь и справедливую оценку, готовы ли без дополнительной мотивации направлять усилия на решение задач компании», — поясняет Никонов.
Задача вовлечения сотрудников в деятельность компании лежит на плечах всех руководителей — от линейного менеджмента до топов. «Они должны информировать сотрудников о том, что происходит в компании, но российские менеджеры больше сосредоточены на управлении материальными активами, сырьем, финансами и чаще раздают приказы, чем воодушевляют сотрудников», — говорит старший консультант Hay Group Вера Богданова.
Линейный менеджер должен превратить свой коллектив в команду, считает директор по персоналу «Атлант-М» Руслан Тарусин. «Члены команды разделяют общие цели и ориентированы на достижение результатов, и за счет этого достигается вовлеченность персонала», — говорит он. Чтобы облегчить задачу, в «Атлант-М» стараются формировать коллективы на основе интереса и способностей людей к конкретной работе. «Во время собеседования мы при помощи тестирования пытаемся понять, чем человеку нравится заниматься», — рассказывает Тарусин.
Роль линейного менеджмента действительно определяющая, соглашается Никонов. В МТС линейным менеджерам справляться с этой задачей призвана помочь политика нематериальной мотивации персонала. «В ней выделяется несколько ключевых потребностей сотрудников: профессиональная и творческая реализация, развитие и обучение, признание, принадлежность к команде», — рассказывает Никонов. Для удовлетворения каждой из них политика предлагает менеджерам использовать разные инструменты. Например, инновационные конкурсы и мозговые штурмы должны помочь чувствовать себя профессионально востребованным, конкурсы и награды удовлетворяют потребность в признании и т.д. «Например, сейчас в компании идет конкурс “Нормативный прорыв” на лучшие поправки и дополнения к нормативным документам — победители будут участвовать в записи передачи “Что? Где? Когда?”, спонсором которой выступает компания», — заключает Никонов.
Специалисты убеждены в том, что создание лояльности у работников — лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность компании.
Превращение нейтрального сотрудника в преданного — непростой путь. Невозможно предсказать заранее, сколько времени может занять этот процесс. И прочность полученного результата невозможно проверить, пока кто-то не попробует разрушить ее. И, тем не менее, многие компании предпринимают попытки увеличить лояльность персонала. Во всяком случае, это касается лояльности ведущих специалистов, от работы которых зависит жизнеспособность и само существование компании.
Константин Харский, эксперт по вопросам лояльности и идеологии бизнеса
