Работа по любви
Занимая руководящую должность — вне зависимости от того, как долго вы на ней или как тяжело было ее добиться — у вас не может быть никакого преимущества без умения добиваться лучшего от своих подчиненных. К несчастью, большинство лидеров совсем не обращают на это внимание. Власть, согласно исследованиям, проведенным бизнес-школой Лондона под руководством профессора Эне Инеси, зачастую становится причиной одержимости конечным результатом, а сотрудники воспринимаются лишь как средство достижения цели.
Такой подход вызывает определенный страх: это боязнь не достигнуть цели, потерять бонусы, потерпеть неудачу. Со временем сотрудники перестают испытывать положительные эмоции, а их желание узнавать и пробовать что-то новое оказывается подавлено.
В качестве примера можно рассмотреть сервис доставки из Великобритании. Вовлеченность водителей, которые ежедневно развозили молоко и хлеб миллионам клиентов по стране, стремительно снижалась по мере того, как управленческая команда становилось все более и более заинтересована в результатах, стремясь при этом снизить затраты и сократить время доставки. Каждую неделю менеджеры проводили «разбор полетов» с водителями, обсуждая жалобы и ошибки с карандашом и блокнотом. Такой подход не был вдохновляющим ни для сотрудников, ни для управляющих.
Со временем, водители, многие из которых десятилетиями работали в компании, оказались возмущены, даже обижены. Подобная схема лидерства по модели «сверху-вниз» устарела и, что даже важнее, проявила себя контрпродуктивно. Уделяя слишком много внимания контролю над процессом и конечным результатом, но недостаточно — людям, лидеры делают достижение желаемых результатов гораздо более сложной задачей.
Работа по любви
Ключ к решению проблемы — помочь людям почувствовать себя значимыми, мотивированными и энергичными, для того, чтобы те могли приносить наибольший возможный вклад в общую деятельность.
Один из наиболее эффективных методов этого добиться — принять «смиренный», скромный образ мышления, менталитет «лидера-служителя». Такого рода управляющие видят свою роль в том, чтобы помогать своим сотрудникам по мере их личного роста и развития, при этом предоставляя существенную эмоциональную поддержку. Грубо говоря, «лидеры-служители» располагают скромностью, смелостью и проницательность для того, чтобы признать, что сами только выиграют при использовании экспертизы сотрудников ниже по статусу. Они пребывают в активном поиске уникальных идей своих подчиненных, которым потом помогают их осуществить. Таким образом, «лидер-служитель» создает культуру обучения, атмосферу, что побуждает на постоянное самосовершенствование.
Описанная скромность в лидерстве не подразумевает, что у управляющего есть проблемы с самооценкой или что они берут на себя роль слуг. Наоборот, такой подход лишь подчеркивает то, что обязательство лидера — гарантия роста чувств независимости и ответственности среди подчиненных.
«Навстречу пожеланиям трудящихся», Л. И. Брежнев
Центральный элемент подобной модели управления заключается в том, чтобы позволить сотруднику думать самому и пробовать собственные идеи. Вот как этого добиться. Узнайте, как вы можете помочь сотрудникам лучше справляться с их работой — потом слушайте.
Это звучит обманчиво просто: вместо того, чтобы говорить подчиненным о том, как они должны работать, начните с вопроса о том, как вы можете помочь им в том, чтобы повысить результативность их деятельности. Эффекты такого подхода могут оказаться крайне внушительными. Примите во внимание упомянутый ранее пример компании доставки еды. При отступлении от давно принятой в ней модели, группа менеджеров решила что пришло время что-либо изменить. Приоритет для компании заключался в отличном качестве клиентского сервиса, но для этого нужно было поддерживать вовлеченность сотрудников, от которых качество сервиса, собственно, и зависело. Для повышения конкурентоспособности нужны были новые идеи. После встречи с консультантами в PricewaterhouseCoopers и определенного числа тренировок, менеджмент компании опробовал новый формат своих еженедельных встреч с водителями. Новый подход? Вместо скрупулезного разбора проблем, каждый менеджер был научен просто задавать водителям вопрос: «Как я могу помочь вам оптимизировать вашу работу?».
Как показало исследование, проведенное Брэдли Оуэнсом и Дэвидом Хекманом, при условии того, что лидер моделирует стиль поведения с сотрудниками, те, в свою очередь, будут способны предоставлять клиентам сервис более высокого качества. Сначала воцарился скепсис, как можно представить. Неприязнь водителей к менеджерам была очень высока и доверие находилось на предельно низком уровне. Тем не менее, по мере того, как менеджеры продолжали задавать водителями вопросы об улучшении качества сервиса, некоторые начинали делиться своими идеями. Например, один из водителей предложил доставку продуктов, которые пользовались популярностью у школьников рано утром, чтобы родители могли передать их своим детям на обед перед учебным днем. Другой сотрудник придумал способ оповещения о том, что запасы на складе подходят к концу, таким образом избегая ситуаций, в которых клиенты оставались без продуктов, которые заказывали. Малые изменения создали благотворный цикл.
По мере того, как водителей поощряли за создание собственных идей и они видели их применение на практике, они были вдохновлены предлагать больше. В свою очередь, это впечатлило менеджеров и побудило на более уважительное отношение к подчиненным, что также побудило водителей на то, чтобы еще больше советовать и так далее. Менеджеры осознали, что некоторые из так называемых «ошибок», совершаемых водителями, на самом деле, являлись своего рода нововведениями, что те выработали для облегчения процесса, при этом все равно исполняя работу пунктуально.
Такие инновации позволили компании предоставлять клиентам сервис значительно более высокого качества. Когда доходит до этого: сотрудники, что работают в вашей организации часто знают лучше вас о том, как оптимально выполнить поставленную задачу в их сфере. Уважение их мнения со стороны руководства и побуждение попробовать новые подходы для оптимизации деятельности, дает сотрудникам повод повышать вклад в работу.
Как резюмировал менеджер компании: «Мы были уверены в том, что знали всех курьеров от и до, но осознали, что многое, на самом деле, было упущено. Наши еженедельные встречи теперь гораздо более интерактивные, а беседы — искренние. Благодаря этому, сотрудники стали заметно взрослее в подходе к работе. Нелегко описать словами изменения, которые стали очевидны».
Лечение вовлечением
Создайте на работе безопасный климат для того, чтобы сотрудники не боялись генерировать новые идеи. Иногда лучший способ принести пользу сотрудникам и организации, в которой они заняты — создание пространства без риска, где люди могли бы экспериментировать с собственными идеями.
Таким образом, лидер побуждает подчиненных выходить за пределы своей зоны комфорта, того, что они уже знают. Например, когда Джункиу Чой переехал из Сингапура в Китай для того, чтобы заступить на должность главы Consumer Banking в Standard Chartered, он узнал о том, что от него ожидалось посещать отделы, оказывая давление на менеджеров для снижения затрат. Сотрудники отделов неделями беспокойно готовились к визиту руководства компании. Джункиу изменил природу подобных визитов. Вместо того, чтобы уделять чрезмерное внимание своей власти на должности, он стал появляться без предупреждения, при этом подавая сотрудникам отдела завтрак. Далее, Джункиу организовывал совещания, на которых интересовался у персонала о потенциале улучшить свой отдел. Многие сотрудники отделов были предельно удивлены и в первое время не знали, как реагировать. Тем не менее, подход Джункиу со временем снизил уровень опасения и скептицизма со стороны подчиненных до абсолютно незначительного, создав, при этом, благоприятную почву для инноваций и новых идей.
На протяжении года Джункиу посетил более восьмидесяти отделов в двадцати пяти городах. Постоянство его подхода и желание помочь, в результате убедили даже тех сотрудников, что ранее были настроены крайне скептично. Совещания раскрыли множество вполне тривиальных «болевых точек» разрешить которые ему не составляло труда (приспособление к новым банковским системам или обновление старых компьютеров под новое ПО). Другие нововведения, предложенные сотрудниками, были масштабнее. Например, один из шанхайских отделов находился в торговом центре. Во время встречи, работники спросили у Джункиу о том, могли бы они открывать и закрывать офис в то же время, что и сам торговый центр (в отличие от стандартных рабочих часов в отделении). Команда хотела поэкспериментировать с работой в выходные дни. В течение нескольких месяцев, доход отдела на выходных перерос весь заработок в будний день.О такой идее сам Джункиу никогда не мог даже подумать. С точки зрения результативности компании, эти эксперименты полностью окупились. Удовлетворенность клиентов возросла на 54% за двухлетний период «смиренного лидерства» Джункиу. Частота, с которой присылались жалобы упала на 29% за тот же период. Процент сокращения сотрудников, ранее самый высокий среди международных банков в Китае, был снижен до незначительного.
Президент Хорватии Колинда Грабар-Китарович поздравляет игроков сборной страны по футболу с победой
Будьте скромны, лидеры, зачастую, не замечают истинную ценность их подчиненных, особенно «нижнего звена». Но, когда управляющий показывает уважение и смиренность, а также интересуются тем, как помочь сотрудникам по мере того, как те сами совершенствуют организацию, последствия могут быть по-настоящему выдающимися. Однако, что вероятно играет более важную роль, чем результаты компании, так это то, что лидеру выпадает возможность вести себя, как человек.
