Оценка сотрудников на платформе Darwin от KeyHabits
Есть два вида менеджеров. Первые спрашивают: «Сколько это стоит?», вторые «Что это даст?». Настоящими управляющими могут считаться те, кто склоняется ко второй постановке вопроса. Работа с кадрами дает совсем немного примеров, когда результаты можно быстро считать с монитора компьютера. То же самое относится и к развитию организации. Ответ на вопрос: «Что нам дает развитие организации?» не может быть сведен к только к рублю...
Том Питерс, Harvard Business SchoolГлавная задача, стоящая перед современными менеджерами, вовсе не в том, чтобы научиться чему-то новому. Гораздо важнее избавиться от старых подходов и методов, которые когда-то работали, но сейчас потеряли свою актуальность.
Организации начала 90-х можно было назвать лидерскими. Они формировались одним или группой инициативных людей, подбиравших команду под себя по принципу комфортности взаимодействия и личной преданности. Степень знания друг друга и доверия в этих организациях была очень высокой. Но ничто не бывает вечным. Особенно в нашей постоянно изменяющейся стране. Успешные организации разрастались, преобразовывались, сливались с другими. Наработанные подходы и методы развития бизнеса переставали работать. Возникал вопрос формализации бизнес-процессов и структурирования управленческих функций. Лидеру компании подчас трудно было сориентироваться, кто из новой управленческой команды талантливее работает с контрагентами, и способен расширять рыночные ниши, а кто успешнее обслуживает внутреннюю структуру. Тем более, что рынок постоянно предъявлял меняющиеся требования к профессиональным и личным качествам руководителей.
Появление психологического бизнес-консультирования стало ответом на возникшую потребность организаций в оценке управленческих, личностных навыков и способностей своих ключевых сотрудников. Сегодня в психологии менеджмента сформировались два направления: организационное и персональное консультирование.
Направлено на изучение персонала крупных коллективов в целом, аспектов социальных процессов и взаимодействий и используется при разработке кадровой стратегии и кадровой политики всей организации.
Адресовано конкретным руководителям, что делает его наиболее эффективным при индивидуальном подборе, работе с управленческой командой, формировании кадрового резерва, расстановке и ротации топ-менеджеров.
Оба направления, разумеется, неразрывно связаны и составляют единую науку. Каждое из них имеет свои методы и методики исследований.
Проекты организационного подхода сосредоточены на исследовании всей организации, изучении групповых процессов, социально-психологического климата, организационной иерархии.
Проекты персонального консалтинга больше фокусируются на личностях и оценке потенциала каждого члена управленческой команды. Консультанты работают с руководителями, часто воспроизводящими в своем стиле лидерства семейную историю, для раскрытия подлинного уровня их способностей, а также выясняют соответствие поставленных организацией задач сильным и слабым сторонам конкретного менеджера.
Оценка сотрудников на платформе Darwin от KeyHabits
Метод психологического консалтинга, пришедший к нам с Запада в 90-х годах, продолжает завоевывать заслуженную популярность. Статика и динамика, потенциал и механизм развития руководителя (способность самореализации) — предмет исследования этой профессиональной диагностики.
Хотя часто говорят об индивидуальном ассессменте отдельного руководителя, все-таки ассессмент это групповая оценка.
Статика — потенциал, личностные способности, особенности характера — определяется при помощи хорошей батареи тестов, заданий и грамотного структурированного интервью. Но динамика — поведение в сложных стрессовых ситуациях, взаимодействие в группе, умение действовать в ситуации неопределенности — только игровыми методами.
В одном из ассессмент — центров, который проводился для заместителей директоров крупного регионального холдинга, руководители решали ряд индивидуальных и групповых задач с четко структурированными условиями. Молодой, амбициозный руководитель лидировал во всех заданиях. В последней деловой игре исходные условия были определены нечетко, предполагалось (но не говорилось заранее), что участники могут добирать информацию по ходу. И, в сложившихся условиях, блестящая управленческая деятельность этого руководителя полностью развалилась. Человек растерялся и не смог действовать. Какой можно сделать вывод из этой истории? Что этот руководитель будет максимально успешен в ситуациях определенности и четкости поставленных задач, в стабильной структурированной компании, т.е. это стиль хорошего управленца, но не предпринимателя.
Персонал организации формирует ее личность
В современных Ассессмент-центрах, одни деловые игры моделируются с учетом специфики конкретной организации, другие являются достаточно абстрактными, но учитывающими уровень сложности решаемых данными руководителями управленческих задач. Такие игры проходят наиболее информативно и интересно для участников, потому что позволяют им осознать и экстраполировать свой управленческий опыт на смежные сферы деятельности. И главное, отвлекаясь от профессиональной специфики, дают возможность почувствовать на практике свои сильные и слабые стороны. Те руководители, которые обладают лидерскими качествами, не боятся оценки, стремятся больше узнать о себе, в т.ч. о своих недостатках. Они видят в этом потенциал своего дальнейшего развития.
Управленческие игры в группе руководителей обладают еще одним ценным качеством. Они позволяют сравнивать свой уровень с уровнем коллег, происходит генерация и обмен профессиональным опытом. Очень часто, в процессе обратной связи с экспертами по результатам проведенной оценки, руководители именно это выделяли для себя, как наиболее важный результат. Что позволяет проводить параллель между Ассессмент–центром, в определенном формате, и Девелопмент-центром ( Development center), т.е. Центром Развития управленческих навыков. Экспертную диагностику, поэтому, многие руководители воспринимают как профессиональное зеркало, которое необходимо человеку с высокими притязаниями в жизни. Развитие и обучение руководителей проходит гораздо эффективнее, если задействуются эмоции. Не даром, в международном менеджменте все больше говорят об эмоциональном интеллекте руководителя, в противовес интеллекту рациональному.
Успех компании зависит как от продукта, так и от скорости, с которой она его создает. Компаниям постоянно требуются новые идеи, новые подходы, новый взгляд, т.е. люди, которые все это делают. Ассессмент определяет людей с нестадартным, инновационным подходом.
Один из проектов оценки руководителей крупной компании был посвящен выбору людей с высоким потенциалом для развития региональной сети. Среди управленцев со значительным отраслевым опытом, своей нестандартностью мышления и подходов к решению задач выделялся руководитель, недавно перешедший из другой отрасли и от этого чувствующий себя недостаточно уверенно на фоне более опытных коллег. К тому же, он был моложе и по возрасту. По результатам ассессмента, именно он возглавил новое направление деятельности компании, что, кстати, не встретило никаких возражений со стороны остальных участников оценки.
Этот пример подтверждает один из основных плюсов Ассессмент–центра: руководители, участвующие вместе в деловых играх, решении групповых задач и кейсов, сами выделяют лидеров из своей среды и, главное признают их лидерство. Должностное продвижение и перемещение по результатам ассессмента, в подавляющем большинстве случаев, не встречает сопротивления со стороны прошедших профессиональную оценку руководителей.
Необходимо отметить, что наиболее важна в процедуре ассессмента обратная связь. Это предоставление заказчику и участникам оценки результатов в устном и письменном виде. Заказчик, получив обратную связь, принимает решение и реализует его на практике. Участники имеют возможность обсудить и, иногда, оспорить выводы консультантов. Очень часто оценка является той точкой роста, от которой руководитель начинает стремительное продвижение.
На каких стадиях развития организации стоит проводить ассессмент? Их две — стабильное развитие и бурный рост. Стабильное развитие организации предполагает структуризацию функций и полномочий управленцев и персонала. Как правило, организация к этому моменту уже достаточно большая и от того, насколько точно расставлены ключевые сотрудники и разделены зоны их ответственности, зависит ее эффективность, а, возможно, и дальнейшая жизнь. Бурный рост компании, когда было 30 человек, а за год стало 300, требует максимально точной оценки людей при подборе и их распределении в компании. И здесь первым лицам может помочь независимый экспертный взгляд со стороны на ситуацию в организации. Тем более, что ассесмент всегда привязан к компетенциям и корпоративной культуре конкретной компании.
Казалось бы, плюсы очевидны. Но это только одна сторона медали. Минусы начинают проявляться, если декларируемые цели оценки расходятся с реальными.
Руководитель крупной торговой компании заказал проведение ассессмента для всех руководителей в своей компании, начиная с себя и заканчивая начальниками отделов. Данные оценки должны были послужить основой для разработки новой системы мотивации и стимулирования. Но и сама система мотивации и проведенный ассессмент стали для сотрудников источниками демотивации, потому что заказчик после получения экспертных результатов, не дал никому из принимавших в ней участие с ними ознакомиться, а запер в своем сейфе. И хотя прошло более 3-х лет, он продолжает пользоваться этими результатами при кадровых назначениях и перемещениях, что остается источником постоянного стресса для персонала.
Десять заповедей руководителя
Еще один минус возникает, когда руководитель точно для себя не определил, что он хочет получить «на выходе» и меняет свое мнение по ходу проекта или ничего не предпринимает вовсе. В этом случае, как бы позитивно не прошла для участников сама оценка, если ее результаты не подкрепляются реальными и ожидаемыми изменениями для них в своей организации — повышением, перемещением, увеличением дохода, это неизбежно грозит разочарованиями, вплоть до поиска новой работы.
К счастью, такие случаи достаточно редки. И удачных проектов проведения ассессмента руководителей несравнимо больше. Та творческая атмосфера, которая рождается в процессе командной работы руководителей над решением управленческих кейсов, придает психологический смысл работе и служит стимулом дальнейшего развития и роста.
