Критерии оценки персонала: рецепт для тех, кому некогда
V-ratio
Джефф Брунингс признает, что он — самый счастливый директор по маркетингу, поскольку ему не приходится на 100% фокусироваться на краткосрочных продажах, как многим другим маркетологам. Он разработал обширный и качественный список в несколько десятков тысяч потенциальных клиентов и получил от них разрешение периодически посылать им e-mail. К тому же его компания, Miller Heiman — один из лидеров в области организации тренингов для продавцов и консультирования для предприятий из списка Fortune 1000.
Но количество его клиентов достаточно большое, а вот цикл продажи занимает от 3 месяцев до года и больше. Поэтому приходится поддерживать постоянный контакт с клиентом, пока сотрудники не завершат сделку.
Кроме этого отрасль является крайне конкурентной и находится на грани коммодитизации, что в любой момент может вызвать ценовые войны. Поэтому Брунингс решил продвигать Miller Heiman как интеллектуального лидера на рынке.
В прошлом он производил впечатление на потенциальных клиентов, предоставляя им отчеты и организуя личные встречи с известными аналитиками из таких компаний как Gartner Group. Теперь для Miller Heiman настало время самой стать авторитетом в области.
Самая большая ошибка, которую допускают маркетологи, в процессе подготовки исследования — они начинают составление списка вопросов с мозгового штурма.
Вместо этого Брунингс пригласил высшее руководство Miller Heiman на неформальную встречу, где они при помощи исследовательской методологии фирмы попытались выяснить, какие именно гипотезы хотели бы подтвердить, и на основании этого понять, как использовать результаты».
Вопросы в список заносились только тогда, когда каждый из них был привязан к конкретной информации, насчет которой каждый присутствующий согласился, что она действительно необходима.
В результате получилось 45 вопросов, относящихся к эффективности продаж, плюс 25 вопросов по демографии, которые позже потребуются при анализе результатов.
Заставить высших руководителей заполнить длинные опросники, особенно касающиеся продаж, задача крайне сложная. Поэтому для облегчения задачи опросные листы соответствовали трем жестким параметрам.
«Вы теряете много людей, когда ранжируете от 1 до 10», — замечает Брунингс. «Насколько велика разница между шесть и семь? Мы говорим об оттенках серого, которые только затрудняют анализ».
Брунингс отправил приглашение поучаствовать в интернет исследовании в начале ноября 2003 года через три канала: ежемесячную рассылку, два небольших поп-апа на веб-сайте компании и текстовую рекламу на Hoovers.com, где он предварительно при помощи баннеров на протяжении года выстраивал узнаваемость бренда своей компании. В качестве стимула он предложил шанс выиграть один из пяти подарочных сертификатов Amazon стоимостью в $100 и обещание поделиться результатами исследования.
«Руководителям не интересны подарки вроде клюшек для гольфа. А вот анализ результатов они хотели бы получить». Исследование шло в интернете две недели. Обратите внимание, кампания была проведена в 2003 году, но некоторые методы провижения актуальны и сегодня.
Критерии оценки персонала: рецепт для тех, кому некогда
Как только опрос был завершен, команда мгновенно приступила к обработке результатов. Брунингс опасался, что если он не предоставит респондентам обещанного доклада вовремя, те решат, что он не сдержал слово, как, к сожалению, слишком часто происходит в области исследований.
Вы должны дать им то, что обещали, и когда обещали. Срок — превыше всего.
Люди не любят читать длинные отчеты, команда создала краткое резюме, включив туда информацию, которую респонденты посчитали бы наиболее интересной и полезной. В документ не вошел ни один маркетинговый материал.
«Респонденты хотели получить результаты достоверного исследования, а не рекламу. Мы вызвали гораздо больше доверия к компании, отправив полезную информацию. Есть много других способов провести связь между результатами опроса и нашими возможностями. В этом случае реклама была неуместна».
Компания обнародовала результаты в несколько этапов. Сперва сами респонденты получили e-mail о готовности их экземпляра. А спустя неделю Брунингс в ежемесячной рассылке дал знать об этом и другим своим существующим и потенциальным клиентам.
В обоих случаях любой мог легко скачать файл в формате PDF, после информацию убрали из общего доступа. Зачем раздражать людей, заставляя их регистрироваться, когда они уже есть в вашей базе данных? Это просто грубо.
10 факторов, влияющих на продажи
И хотя отдел продаж также получил ссылку на отчет, Брунигс не допустил распространенной ошибки, автоматически предположив, что там материал прочитали, поняли и готовы использовать в работе. «В маркетинге мы зачастую предполагаем, что продажники знают, как использовать созданные нами инструменты. Однако их самый любимый инструмент — их собственное мастерство и опыт, а не чтение материалов. Вы должны плотно поработать с отделом продаж, чтобы максимально упростить информацию».
Как? Он разослал каждому менеджеру по продажам распечатанный экземпляр и составил список подсказок, состоящий из интересных фактов и «зацепок», которые они могли вставить в письмо или беседу. А затем провел вебинар для всех продавцов, где бы они могли узнать больше и задать вопросы.
Брунингс позднее обнародовал результаты на всех встречах и семинарах для существующих и потенциальных клиентов. Он разместил ссылки на сайте и выпустил пресс-релиз с результатами исследования.
Если бы Брунингс сделал просьбу принять участие в опросе одним из нескольких пунктов письма, процент откликов был бы гораздо ниже. Фокусирование внимания на чем-то одном более эффективно.
Удобство также важно. Только 2.3% людей, начавших отвечать на вопросы, не дошли до конца анкеты. Что просто удивительно для такого длинного опросника.
Примерно 10% респондентов написали что-то в пустом окне в конце анкеты. Большинство откликов касались того, что люди побыстрее хотели бы получить результаты. «Этот рынок ощущает настоящий информационный голод. Они не могут позволить себе купить ее, и если вы организуете исследование, которое им действительно интересно, вы натыкаетесь на золотую жилу».
Зато ему был преподан жесткий урок относительно времени. Брунингс обещал результаты через два месяца, предположив, что это вполне реальный срок, даже с учетом праздников. Он ошибся. Команда работала изо всех сил, но в общей сложности процесс занял 75 дней.
Кстати, Брунигс утверждает, что согласно результатам исследования, «46% продавцов считают, что у их компаний нет внятной методологии определения качественных потенциальных клиентов. Руководители отделов продаж опасаются, что их подчиненные зря тратят слишком много времени, двигаясь в неверном направлении. А маркетинг не помогает им в устранении этого препятствия». Он советует компаниям оценивать работу маркетологов не по количеству, а по качеству привлекаемых клиентов. «Меня самого оценивают не только по средней прибыли от каждого привлеченного клиента, но и по цене его привлечения, и по длительности цикла продажи».