Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга
Harvard Business Review
Автор статьи:Фредерик Герцберг
Вторая часть классической статьи Фредерика Герцберга о теории мотивации. В ней рассматриваются конкретные инструменты повышения мотивации с помощью наполняемости работы и обогащения труда. Двухфакторная теория мотивации соседствует с пирамидой потребностей А. Маслоу. Заслуга Ф. Герцберга к общепринятому подходу мотивации кнутом и пряником, состоит в том, что он добавил идею внутренней мотивации сотрудника.
Существует три подхода в управлении персоналом. Первый основан на организационной теории, второй — на промышленном инжиниринге, а третий — на поведенческой науке. Их можно визуализировать в виде вершин равностороннего треугольника.
Специалисты по организационной теории считают, что человеческие потребности иррациональны, разнообразны и случайны, что главная функция управления персоналом должна быть настолько прагматична, насколько этого требует положение вещей. Здесь важнейший фактор любви к работе — четкая организация процесса.
Философия промышленного инжиниринга, берет за основу идею, что человечество механически ориентировано и экономически мотивировано, поэтому удовлетворение этих потребностей, лучше всех способствует успешному рабочему процессу. Задача специалистов по управлению персоналом состоит в том, чтобы придумать наиболее подходящую систему стимулирования и организовать рабочие условия таким образом, чтобы обеспечить максимально продуктивное использование человеческого труда. При эффективном структурировании деятельности, возможно создание благодатной почвы для работы и оптимальной организации процесса.
Третья вершина треугольника — ученые-бихевиористы (поведенческий подход), сосредоточенные на настроениях групп людей, отдельных сотрудников, социальном и психологическом климате в коллективе. Это убеждение подчеркивает необходимость в одной или нескольких потребностях: гигиенических и мотивационных. Такой подход к управлению персоналом, как правило, заключается в том, чтобы акцентировать внимание на одной из форм обучения человеческим отношениям, что способствует улучшению взаимодействия в коллективе и укреплению организационного климата. Бихевиоризм отличает от прочих теорий убеждение в том, что правильное человеческое отношение приведет к эффективной работе.
Не прекращается оживленная дискуссия об эффективности применения того или иного подхода. Очевидно, что обе стороны достигли многого.
Камнем преткновения бихевиористов, стали вопросы о том, как определить стоимость человеческих рисков, которые приводят к дополнительным организационным расходам. В список включают: текучесть кадров, прогулы, ошибки, нарушение правил безопасности, забастовки, снижение количества выпускаемой продукции, рост заработной платы, а также большие выходные пособия. С другой стороны, нужно принимать во внимание тот факт, что специалистам, практикующим принципы поведенческого подхода, достаточно сложно документировать результаты улучшений в управлении персоналом.
Двухфакторная теория Герцберга (мотивация-гигиена) предполагает, что работа должна быть обогащена настолько, чтобы задействовать возможности персонала максимально эффективно. Систематические попытки воздействия на персонал с применением факторов мотивации, находятся только в начале своего пути. Первые ростки этого большого пути можно определить термином обогащенность работы. Существует термин «укрупнение работы», но лучше его избегать, он вызывает неверные ассоциации, связанные с ложным пониманием проблемы. Обогащение означает расширение возможностей и, как следствие, психологический рост сотрудника, в то время как укрупнение — лишь увеличение объема работ.
Научное понятие обогащенности работы еще достаточно новое, поэтому в статье приведены общие предложения принципов и некоторые практические шаги, которые были выявлены в ходе нескольких успешных исследований в этой области.
При попытке обогащения определенных рабочих процессов, менеджеры зачастую снижают личное участие сотрудника в процессе, вместо того чтобы предоставить ему возможности для роста. Именно те усилия, которые мы называем горизонтальной рабочей нагрузкой (как противоположность вертикальной или применению факторов мотивации), были проблемой более ранних программ укрупнения работ. Горизонтальная нагрузка лишь увеличивает бессмысленность работы. Приведем несколько примеров такого подхода:
Усложнение сотруднику жизни при помощи увеличения ожидаемых объемов выпускаемой продукции. Если каждый может затягивать 10 000 болтов в день, давайте проверим, сможет ли закрутить и 20 000 болтов. Но, как нам известно из арифметики, умножение на ноль дает ноль.
Дополнение одного бессмысленного задания другими такими же. Похоже на бюрократическую рутину, а в сравнении с арифметикой, напоминает сложение двух нулей.
Удаление сложных участков работы с целью выполнения большего количества мелких задач. Традиционный подход промышленных инженеров, похоже на вычитание с целью увеличения результата.
Это распространенные виды горизонтальной рабочей нагрузки, которые в первую очередь предлагают в ходе мозговых штурмов на тему обогащения работы.
Принципы вертикальной нагрузки еще не окончательно проработаны, но я могу обозначить семь полезных точек отсчета для размышлений в этом направлении.
Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга
Один из успешных экспериментов по обогащению труда, хорошо демонстрирует различия между горизонтальной и вертикальной наполненностью работы.
Исследование проводилось в крупной корпорации и в нем принимали участие сотрудники, ответственные за коммуникацию с акционерами компании. Очевидно, что задачи, которые выполняли эти высококвалифицированные и прошедшие тщательный отбор сотрудники, были сложными и комплексными. Несмотря на это, показатели их эффективности и отношения к работе, были низкими, а интервью показали, что ответственность существует только на словах.
Для эксперимента по обогащению работы была определена группа сотрудников, целью которой стало достижение улучшений в деятельности. Контрольная группа продолжила традиционный рабочий процесс без изменений (Помимо этого были созданы две независимые группы для измерения, так называемого, эффекта Хоторна, чтобы определить, насколько влияет на продуктивность сотрудников внимание руководства, в ходе выполнения новых, необычных для них задач. Результаты практически совпали с контрольной группой, поэтому я не беру их для рассмотрения, чтобы упростить понимание). Мы не вводили гигиенические факторы для каждой из групп, разве что имело место не зависящее от нас увеличение заработной платы.
Изменения в ключевой группе вводились в течение двух месяцев, в среднем по одному мотиватору каждую неделю. По истечении шести месяцев эксперимента, показатели основной группы заметно улучшились, а также стало заметно позитивное изменение в их отношении к работе. Также было установлено сокращение количества прогулов, что повлекло за собой более высокий уровень продвижения в карьере.
График 1На графике 1 мы видим изменения в результативности на протяжении всего эксперимента. Измерения были проведены в начале февраля и марта, перед нововведениями, и далее, в конце каждого месяца исследований. Индекс обслуживания акционеров включает в себя следующие параметры: точность предоставляемой информации и скорость ответов на запросы. Результат текущего месяца был усреднен с параметрами предыдущих двух месяцев, что несколько усложняет достижение улучшений, если результаты были низкими. Контрольная группа работала не слишком эффективно перед началом исследования, и их уровень снизился в первое время внедрения мотиваторов, очевидно, из-за роста неопределенности в понимании новых обязанностей. Однако, в течение третьего месяца эксперимента, показатели выросли и группа достигла высокого уровня успеха.
Диаграмма иллюстрирует движение двух групп по отношению к своей работе: начинается в конца марта, перед внедрением первого мотиватора, и завершается в конце сентября. Респондентам было задано 16 вопросов, каждый из которых касался мотивации. Вот пример типичного вопроса: «Как вы считаете, сколькими возможностями вы обладаете, для внесения значимого вклада в работу?»
Ответы оценивались по шкале от 1 до 5, максимально возможная сумма составила 80 баллов. Сотрудники группы достижений гораздо более позитивно стали воспринимать свою работу и видеть в ней новые возможности, в сравнении с контрольной группой, в которой показатели остались практически неизменны (незначительное снижение не учитывается статистически).
Как изменилась работа отдела? В таблице перечислены возможные изменения, которые называют горизонтальной нагрузкой, и реально внедренные в работу мотиваторы — вертикальная нагрузка. Буквы в колонке «Принципы» относятся к соответствующим буквам на Схеме 1. Вы можете заметить, что факторы горизонтальной нагрузки, которые не были использованы в последней таблице, соответствуют списку общих проявлений, о котором говорилось ранее.
Схема 1Теперь, когда идея мотивации описана на практике, я могу привести список конкретных шагов, которые менеджеры могут применять для своих подчиненных:
Убедитесь, что на этих позициях изменения возможны. Годы традиционного подхода к деятельности привели к тому, что менеджеры считают свою работу священной и не допускают значительных изменений.
Проведите мозговой штурм и составьте список возможных действий для обогащения работы, не зацикливаясь на практической составляющей.
Проверьте список и исключите из него все гигиенические факторы. Оставьте только мотивационные. Исключите из списка обобщения, которые никогда не реализуются на практике. Например: «предоставить сотрудникам больше ответственности». Этот пункт может казаться очевидным, но стоит отметить, словесные мотиваторы могут работать только в условиях рационализации и организации. Такие слова как «ответственность», «рост», «достижение», «вызов», давно стали текстом патриотических гимнов всех организаций. Проблема стара как мир: присяга на верность флагу значит больше, чем вклад в процветание государства. Форма становится важнее самой сути.
Проверьте список еще раз и избавьтесь от предложений, связанных с горизонтальной наполненностью работы. Избегайте непосредственного участия сотрудников, чьи позиции подвергнутся изменениям для обогащения работы. Изложенные ими идеи, безусловно, могут представлять собой ценную информацию, но ввиду особенностей человеческих отношений, процесс будет «загрязнен» гигиеническими факторами, и не даст им ничего, кроме ощущения участия. Сама работа должна быть изменена. Это контент, который рождает мотивацию, но не чувство вовлеченности в процесс его создания. Этот процесс быстро завершится, а сотрудники с момента его завершения будут выполнять то, что непосредственно влияет на мотивацию. Ощущение участия приведет лишь к краткосрочному всплеску активности.
Возможно ли сохранить желание работать?
Начните процесс рабочего обогащения с контролируемого эксперимента. Выберите, по крайней мере, две равные группы. Одна будет экспериментальной, в ее работу необходимо внедрить факторы мотивации на некоторый период времени, а другая — контрольная, без нововведений. Для обеих групп гигиенические факторы не должны применяться специально, лишь естественным путем. Для оценки эффективности программы, проведите два замера показателей результативности — перед началом эксперимента и по его завершении. Вопросы тестов должны затрагивать только мотивационные факторы, чтобы респонденты не переключали свои мысли на другие сферы, гигиенические факторы, например.
Будьте готовы к снижению производительности в экспериментальной группе на протяжении первых недель. Переключение людей в новую действительность может отрицательно влиять на первичные показатели. Вполне вероятно, что на первых порах, ваши линейные руководители воспримут идею изменений негативно. Такая реакция связана с их страхами, что отдел станет хуже функционировать. Негативная реакция возрастает, когда руководители осознают, что сотрудники берут на себя ту зону ответственности, которая были раньше их прерогативой. Безусловно, руководитель почувствует себя неуютно, лишившись привычной доли контроля. После успешного проведения эксперимента, начальство, как правило, обнаруживает множество пробелов в своей зоне работы, которым они не могли уделить внимание из-за того, что много сил уходило на контроль подчиненных.
Не каждая работа может быть обогащена, но и не везде это необходимо. Однако, даже если малая часть всех средств и времени, затраченных на удовлетворение потребностей, вызванных гигиеническими факторами, будет направлена на обогащение работ, эффект в виде приверженности персонала и экономических выгод, возрастет многократно.
Англоязычная версия статьи опубликована в январе 2003 года в журнале Harvard Business Review.