29 вопросов для выходного интервью при увольнении. Бонус - рабочий шаблон
New York Tymes
Перевод:Кристина Ниесова
История эта не новая, но актуальная. Однажы, в далеком 2008 году, руководители компании Google, Ларри Пейдж и Сергей Брин, задумали отказаться от менеджеров (спойлер: у них не получилось), которые по их мнению, мешали процессам в корпорации. Для этого начали разработку проекта Oxygen — исследование успешности руководителей.
Задачей создателей проекта была разработка кое-чего более важного для корпорации Google, чем поисковой алгоритм или приложение для смартфона. Они хотели создать лучших руководителей или доказать, что они не нужны компании.
Google, мировой лидер по поиску информации, начал работу с анализа эффективности и исследования обратной связи топ-менеджеров. В результате, компании удалось создать легендарный список навыков высокоэффективных руководителей.
Приготовьтесь. Правила могут казаться настолько очевидными, что на первый взгляд совершенно непонятно как у такой сильной компании как Google, их понимание и формулировка заняли так много времени:
Ласло Бок, экс-вице-президент по управлению персоналом Google, признается: «первой моей реакцией на это, был вопрос: что это?». Но когда он, вместе со своей командой HR, начал ранжирование этих директив по степени важности, проект Oxygen стал интересен.
С самого создания компании, подход к менеджменту в Google был достаточно простой: оставьте людей в покое. Идея заключалась в том, что человек работает над проектом сам или в команде, в любое время дня и ночи. Если у него есть вопросы или проблемы, он может обратиться к руководителю, если нет, его задача — сдать отличный проект вовремя. Критерием выбора руководителя, в-основном, был высокий уровень профессионализма в технической области.
В ходе исследований для проекта Oxygen, Ласло Бок со своей командой обнаружил, что технические навыки, скажем, создание компьютерного кода во сне, занимают последнее место в списке важнейших качеств руководителя. Выяснилось, что выше всего сотрудниками ценятся руководители, проводящие регулярные встречи с глазу на глаз, те, кто помогает разобраться в проблеме, задает вопросы, но, не диктует ответы, а также те руководители, которые интересуются жизнью и карьерой своих подчиненных.
«Мы были уверены, что для того, чтобы быть хорошим руководителем, необходимо разбираться в технических вопросах лучше, чем подчиненные, — говорит Бок, — в итоге, это наименее важная вещь. Этот навык меркнет в сравнении с другими. Гораздо более важно установить контакт и стать доступным».
Исскуство управления крайне сложно для анализа. Нелегко дать конкретные рекомендации руководителю, действующие безотказно. Вы найдете тысячи советов, как стать идеальным руководителем, но проблемы начинаются в тот момент, когда вы стараетесь применить все одновременно.
HR-специалисты давно получают гораздо больше данных «инстинктивно», нежели при статистическом подходе, основанном на обработке данных, однако все большее число компаний пытается применять именно статистические данные к непредсказуемой среде человеческих взаимодействий. У компании Google есть отличные возможности для сбора и обработки большого количества статистических данных, это одна из причин, почему проект Oxygen был интересен.
Тодд Сафферстоун, управляющий директор совета по корпоративному лидерству Corporate Executive BoardБольшинство книг и тренеров научат вас быть отличным управленцем, но никто не расскажет вам, как им стать.
Во многих компаниях применяют обобщенную модель управления, которая «предлагает» руководителям около 20 правил, которые необходимо соблюдать для того, чтобы быть «хорошими» менеджерами, без ранжирования этих правил по важности. Такой подход часто оказывается неэффективным и может стать причиной оттока кадров.
Обычно люди покидают компанию по одной из следующих причин:
— Сотрудники не чувствуют связи с целью компании, не ощущают значимости.
— Плохие отношения с коллегами.
— Плохие отношения с руководителем (наиболее часто встречающаяся причина).
29 вопросов для выходного интервью при увольнении. Бонус - рабочий шаблон
Google, где отчет о работе составляется ежеквартально, а не ежегодно, выявил огромные колебания в тех рейтингах, которые сотрудники предоставляют начальству. Выяснилось, что руководители имеют влияние на производительность сотрудников, а также на их отношение к работе, гораздо более значительное, чем другие факторы.
«Мы обратили внимание, что команды наших лучших менеджеров работают продуктивнее, а также они более стабильны и удовлетворены, — говорит Бок, — таким образом, наиболее важным фактором контроля, было качество работы менеджера и его подход к выполнению тех или иных задач. Следующий наш вопрос был: «что, если бы каждый менеджер был настолько хорош?» И следом: «что делает менеджера хорошим?»
В рамках проекта было собрано более 1000 данных о менеджерах компании по различным критериям: исследования производительности, обратной связи и прочих. Сотрудники, ответственные за Oxygen провели множество часов и дней за кодированием комментариев, чтобы выявить некоторые паттерны. После того, как у них появились некоторые теории, они принялись интервьюировать менеджеров лично, чтобы получить больше данных и найти доказательства правильности исследований.
Процесс аналитики данных занял действительно много времени, сейчас для этого существуют платформы обработки данных с использованием искусственного интеллекта, но более 10 лет назад таких возможностей не имел даже Google.
Мгновенная HR-аналитика. KEY HABITS
«Мы хотели понять, что работает в Google лучше, чем работало бы в других компаниях», — Прасад Сетти, вице-президент Google по аналитике.
Составив список принципов, компания начала использовать его в программах обучения и аттестации. Результат не заставил себя ждать. «Мы получили статистически значимое улучшение качества управления — наши худшие менеджеры улучшили свои показатели на 75%», — говорит Ласло Бок.
Он приводит в пример историю менеджера, о котором все отзывались негативно. С подчиненными он вел себя жестко, автократично и надменно, коллеги считали его скрытным и замкнутым. Его команда оказалась под угрозой распада. «Он замечательный специалист, но стал делать все неправильно с тех пор, как пришел на руководящую позицию», отзывается о нем Бок. Этому менеджеру было отказано в дальнейшем продвижении, ему сообщили, что это произошло по причине его стиля руководства. Но Google предоставил ему персонального наставника. Через полгода подчиненные отметили в отзывах положительные перемены. В течение года ситуация продолжала улучшаться. Его нельзя пока назвать лучшим, но он уже и не самый худший, и получил повышение.
Принцип Микеланджело в наставничестве
Один из руководителей компании признается, что в результате участия в проекте Oxygen и последующего обучения, он понял важность обеспечения четкой и прямой обратной связи с подчиненными. «Я стал общаться намного больше, — говорит он, добавляя, что сотрудникам, кажется, это нравится, — я получил обратную связь с благодарностью именно за это».
Руководители Google говорят, что главное — предоставить открытые данные исследования и ознакомить с ними людей, так чтобы они могли понять, что действительно работает, а что нет.
Ловушки скрываются и в таких областях, как, например, прием на работу. Руководители зачастую хотят принять на работу тех, кто, по их мнению, похож на них. Поэтому Google разрабатывает досье на кандидатов, в процессе интервью, и решение о найме согласовывается с группой. «Мы делаем все, чтобы свести к минимуму авторитет и власть руководителя в принятии решения о найме», — поясняет Бок.
Проблемой может стать и то, что человек, в начале своего пути руководителя команды, например, может иметь краткосрочные цели, которые не сочетаются с долгосрочными интересами компании.
Google также пытается выявить предсказуемые ошибки в отчетах о производительности, которые зачастую совершаются в работе группы. В компании составили список «когнитивных предубеждений» для сотрудников, чтобы держать его под рукой. Например, сиюминутное негативное впечатление, может перечеркнуть все достижения человека за длительное время. Это так же, как «halo/homs» (эффект ореола) эффект, в котором одна черта личности искажает представление о ней в целом.
«Нет нужды менять характер человека, — говорит Лесли Бок. — Если вы хотите стать лучше как руководитель, хотите добиться большего от своих сотрудников, сделать их более счастливыми, то нужно лишь уделять им время и быть последовательным. И это важнее остального».
Ласло Бок, экс-вице-президент по управлению персоналом Google
— Конструктивная обратная связь, сохраняя баланс критики и похвалы.
— Регулярные личные встречи с членами команды, предлагайте решения проблем с учетом сильных сторон сотрудника.
— Сохраняйте баланс между предоставлением свободы и возможностью дать совет. Давайте «пространственные» и серьезные задания, чтобы помочь команде решать большие проблемы.
— Узнавайте своих подчиненных как людей, интересуйтесь их жизнью.
— Делайте так, чтобы новые сотрудники чувствовали приветливость к себе, помогайте им в период адаптации.
— Сфокусируйтесь на том, чего хочет команда и на том, как этого достичь.
— Помогайте команде расставлять приоритеты, используйте власть и возможности для устранения препятствий.
— Коммуникация должна быть двусторонней.
— Следите, чтобы совещания были направлены на достижение целей команды.
— Помогайте расставить приоритеты.
— Поощряйте открытые обсуждения и прислушивайтесь к тому, что говорят ваши подчиненные.
— Даже во время аврала, будьте сфокусированы на целях и стратегии.
— Вовлекайте команду в окружающую обстановку, выделяйте командное видение и достигайте цели.
— Засучите рукава и работайте бок о бок с коллегами, когда это необходимо.
— Разберитесь подробно в рабочих задачах.