Собеседование: подготовка и проведение.
Управление персоналом
Автор статьи:Юлия Рябова
Как найти человека? Практически каждая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью привлечения к управлению бизнесом новых профессиональных менеджеров. Но свободных профессионалов на рынке немного, и тогда в дело идут технологии executive search.
Executive search — «переманивание», прямой поиск кандидатов на позицию топ-менеджера или редких специалистов из числа успешно работающих в настоящее время. Это поиск, учитывающий особенности бизнеса заказчика, рабочего места, деловых и личных качеств кандидата. Само понятие executive search можно перевести как «поиск людей, принимающих решения». И главную роль в этом процессе, считает Евгений Дымкин, главный управляющий директор по кадровым ресурсам Группы «Илим», играет согласованная работа заказчика и провайдера, предоставляющего услуги по подбору персонала.
— В каждой крупной организации есть своя кадровая служба. При этом на рынке работают и фирмы, занимающиеся executive search. С Вашей точки зрения, что же лучше — подбирать топ-менеджмент самим или отдавать это «на откуп» в соответствующую консалтинговую фирму?
— Давайте посмотрим на вопрос шире: зачем мы приглашаем консультантов в любой области? По двум причинам: это дополнительные руки и головы. Да, мы могли бы и сами закрыть какое-то количество вакансий при массовом наборе персонала — но рук столько нет. Когда же мы говорим о поиске новых управленцев и специалистов, то иногда не хватает времени, иногда компетенции, а иногда это создает этические сложности, если при поиске мы вынуждены взаимодействовать с поставщиками или конкурентами. Консультант в данной ситуации играет роль доктора, который помогает поставить диагноз, диалог с консультантом помогает определить, кто же нам действительно нужен и где его искать. В силу своего опыта консультант задает правильные вопросы. Это позволяет сократить временные и финансовые затраты, так как фокусирует поиск в правильном направлении. Конкретный пример: внутри компании мы обсуждаем вопрос, будем ли мы искать специалистов за пределами нашей отрасли. А у хорошего консультанта, как правило, на этот случай есть набор советов, есть предыдущий успешный (и неуспешный) опыт, и консультант будет в состоянии помочь заказчику либо подтвердить ожидания, либо побороть собственные предубеждения. У нас достаточно много консервативных областей, в которых считается, что хороших руководителей за пределами отрасли нет и не может быть, якобы отрасль такая специальная. А в нашей ситуации развития рынка необходимо находить что-то новое и делать это, в том числе приглашая людей со стороны, в частности из других отраслей. Так вот, консультант поможет определить, насколько принципиальным является знание определенных технологий (в нашем случае — целлюлозно-бумажной промышленности), либо важными являются методы и успешный опыт реализации проектов на предприятиях других отраслей.
— Как Вы считаете, практика «переманивания» сотрудников — следствие небольшого количества топ-менеджеров на рынке?
— Я так не считаю. Хедхантинг, как его еще называют — executive search, существует не только на развивающихся рынках, где кадровый голод достаточно высок. По сути, хедхантинг является консалтинговой услугой, а консалтинг может изменять свои формы в зависимости от потребностей клиента — консультанту найдется место и в странах, где квалифицированные кадры существуют в достаточном количестве.
Наиболее принципиальным является то, что executive research — услуга, когда кандидат заказчику подыскивается не только по формальным, но и по личностным признакам. Для этого необходимо понимать, в каком состоянии находится компания и почему ищут того или иного человека. То есть консультант не только умеет пользоваться инструментами поиска, но и обладает достаточным бизнес-кругозором, для того чтобы понимать, чем занимается компания, в каком состоянии, в какой стадии жизненного цикла она находится. Потребности компании ставятся в контекст рынка труда, в контекст ее внутренней организации.
В самом хорошем случае консультант сможет помочь сформулировать само задание для поиска.
Кроме того, консультанты такого уровня должны иметь и навык общения с руководителями, и навык оценки уровня кандидатов, и способность представлять и комментировать эту информацию для заказчика.
Соответственно, как во всякой консалтинговой услуге, личность консультанта и его навыки являются гораздо более принципиальными в сравнении с аналогичными массовыми услугами. И успешный консультант или компания-провайдер сможет действовать на любом рынке.
—Какие подводные камни существуют при подборе высококвалифицированного персонала?
— В работе по executive search важным фактором является зрелость как заказчика, так и провайдера. Зрелость — это понимание того, о чем вообще идет речь. В силу быстрого развития бизнеса в России и регионах многие компании не имеют представления о работе с провайдером. Они не очень представляют, чего ожидать, и поэтому часто бывают не удовлетворены — не потому что провайдер недостаточно хорошо выполнил свою работу, а потому что заказчик сам не понимал, что он покупает.
Я специально начну с неразумных ожиданий заказчика — они нередки. Например, компания, которая уже имела дело с агентством по найму при поиске финансовых аналитиков, обращаясь по поводу позиции директора, рассчитывает закрыть позицию за неделю.
Собеседование: подготовка и проведение.
А ведь это совсем другие сроки ожидания. Затем стоимость, когда заказчик начинает сравнивать услуги executive search с услугами обычного подбора персонала. И заказчику кажется, что эта работа таких денег не стоит. Бывают и обратные ситуации: в силу интенсивности развития рынка у провайдеров в определенных ситуациях появляется соблазн выстраивать поиск высококлассного специалиста по принципу массовых заказов. И хотя изнутри кажется, что ничего не изменилось, работа становится конвейером. То есть консалтинговая услуга, которая по своей природе должна быть индивидуальной, становится массовой, если консультант работает одновременно над большим количеством проектов. Он разрывается и не способен сесть и подумать, что нужно именно для данного заказа. А ведь консультант должен понимать своего клиента, его потребности и предлагать то, что ему нужно, а не то, что у консультанта есть. Это обратная сторона возможных расхождений между ожиданиями клиента и провайдера.
— Очевидно, от консультанта требуется немалое погружение в работу компании? Но ведь это и немалые временные затраты?
— Да, executive search — это более длинный по времени поиск, и мы к этому как заказчики должны быть готовы. Я не могу просто позвонить провайдеру и сказать: найдите мне директора, неважно — на 100 тысяч рублей или на 100 тысяч долларов. Для того чтобы иметь возможность так работать, консультант и заказчик должны проделать достаточно долгий путь вместе, чтобы консультант заказчика узнал. Консультант должен инвестировать время в то, чтобы узнать нас как компанию, пусть и в отсутствие конкретного заказа. Консультант тем самым приобретает конкурентное преимущество, связанное со сроком закрытия вакансии, пока другие консультанты будут ходить и задавать вопросы, какова наша организационная структура, где и как мы родились, этот уже сможет готовить конкретное предложение под конкретную позицию.
Конечно, как и в любой консалтинговой услуге, это не только работа со стороны провайдера, но и работа со стороны заказчика. Это услуга, которую консультант выполняет по мере своих возможностей, но которая требует от заказчика предоставления всей требуемой информации для выполнения задания.
— Какие Вы предлагаете мотивации для тех высококвалифицированных специалистов, которых Вы хотите видеть у себя?
— Слово «мотивация» часто воспринимается как деньги, и для руководителей финансовая мотивация существует, но она в редких случаях является единственной. Как правило, руководитель ищет реализации своих личных персональных амбиций, и это именно то, что мы стараемся предлагать нашим кандидатам. Я уверен, что большинство компаний, которые обращаются к консультантам, смогут найти что-то, чтобы заинтересовать руководителя. Такие мотивации не универсальны, но в этом и состоит искусство подбора правильного кандидата и правильного руководителя, чтобы ожидания и мотивации компании совпадали с ожиданиями и мотивациями кандидата.
— А есть ли какие-то признаки, по которым можно догадаться, что кандидат «проблемный»?
— «Проблемный» — очень общее слово. Он может оказаться недостаточно квалифицированным или по каким-то личным качествам не подходить организации. Причем для каждой компании это будет что-то свое: то, что хорошо и приемлемо в одной компании, плохо и неприемлемо в другой. И поэтому хорошо бы «на берегу» составить впечатление об этой стороне вопроса: грамотное интервью, грамотный набор процедур, связанный с оценкой кандидата. Все это помогает снизить риск таких проблем. Кстати, когда мы работаем с консультантами, стандартным является некоторый «гарантийный срок»: если в течение какого-то срока, после того как кандидат приступил к работе, происходит отказ от контракта с той или с другой стороны, провайдер, как правило, берет на себя обязательство найти еще одного кандидата. Это то, чего у вас не будет, если вы используете массовый поиск или если вы ищете сотрудника сами.
— Пытаются ли переманивать Ваших специалистов?
— Насколько мне известно, такое случается. Но за время своей работы я не помню случая, чтобы мы потеряли специалиста, которого не хотели бы терять. Кроме того, всякий уход — для нас повод переосмыслить подход к той или иной позиции. Но в любом случае это нормально, что случается так, когда амбиции и мотивация каких-то сотрудников не сходятся со стратегией развития компании. И компания, и сотрудник должны двигаться дальше.
— А есть ли свои особенности именно у российского executive search? Ведь в нашей стране свой менталитет, своя специфика бизнеса.
— В первую очередь, у нас очень большая страна. А отсюда уже и особенности менталитета: для человека принять решение переехать очень сложно. Например, когда шло публичное обсуждение вокруг проблем в Пикалево, я обратил внимание, что в ста километрах от него есть производство, где требуются люди со сходными навыками. Сто километров не очень большое расстояние, однако нашлись лишь единицы работников, кто вообще стал рассматривать такое предложение. Люди не были готовы ни ездить каждый день туда и обратно на работу (что в Америке и Европе многие делают), ни переселиться вместе с семьей в другой город.
Причем не переселялись не только по причинам, связанными с друзьями или родителями, живущими в родном городе. А потому что это влечет за собой массу социальных неудобств. У нас нет прописки, но есть регистрация, а этой регистрацией определяется многое — например, у нас доступ к медицине определяется тем, где ты живешь. Это и есть специфика России, и она носит общий социально-экономический характер. Как следствие — люди менее склонны к переездам, компаниям сложнее находить, а возможно, и создавать рабочие места. Причем я говорю не о миграции людей в столицу, а именно о культуре переездов с места на место. Она сейчас только появляется.
Нам иногда приходится беседовать с членами семей, так как для кандидата, переезжающего на сложную работу в отдаленный регион, значительная часть решений — это обеспечение комфорта для семьи кандидата. И это нормальная и обязательная часть — он не сможет нормально выполнять свою работу, если не будет знать, что его семье хорошо. У нас был конкретный пример.
Кризис доверия. Почему россияне не едут в деревню.
Провайдер нашел нам кандидата на должность руководителя в одно из наших региональных отделений. Кандидат всем нам нравился, он был хорош не только для той работы, которую мы ему хотели поручить, но и имел потенциал на будущее, что для нас важно.
Мы довольно быстро нашли взаимный интерес по самой работе, смогли согласовать все содержательные условия, в том числе финансовые. Но каждый раз, когда мы собирались сделать предложение кандидату, что-то происходило, уточнялись еще какие-нибудь маленькие вопросы или детали, время шло... Сначала мы пытались прорабатывать потребности нашего кандидата, но потом стали видеть в этом систему, да и сроки уже проходили.
В итоге выяснилось, что истинной причиной его поведения была супруга, которая не хотела ехать туда, куда кандидату предлагали. Когда мы впоследствии вместе с провайдером обсуждали данную ситуацию, то решили, что, возможно, нам стоило выяснить все раньше и встретиться с супругой. Это, конечно, пример не слишком успешных переговоров — мы потратили время и не смогли получить хорошего сотрудника.
С другой стороны, мы приобрели замечательный опыт, так как с учетом удаленности наших регионов это наверняка не единственный случай, в котором социальные, семейные причины являются важным фактором при принятии нашего предложения.
