Формирование корпоративной культуры
В этой статье мне хотелось бы рассказать вам, почему не внедряется корпоративная культура в компаниях нашей страны. Точнее, почему она внедряется не так, как хотелось, почему внедрив, нужно все время контролировать точность следования ей, а также, почему иногда после внедрения корпоративной культуры порой становится хуже, чем до.
Ключевым словом в нашем разговоре будет «насилие». Да-да, именно насилие. И хочу сразу сказать, что власть без насилия невозможна. Делегировать право командовать людьми, не наделив и правом их наказывать — то, чем вы можете отомстить злейшему врагу. Однако, парадокс заключается в том, что эффективное управление не прибегает, или почти не прибегает к насилию. Оно существует в некоем латентном, потенциальном виде. Все знают, что начальник может наказать и этого достаточно.
Почему человечество отказалось от рабовладения? Потому, что стало гуманнее? Вижу иронические улыбки на ваших лицах. По другим признакам этого не скажешь. Человечество отказалось от рабовладения потому, что наметились более прогрессивные методы управления. Они заключались в уменьшении издержек на контроль и насилие. Чрезмерное насилие порождает и желание отомстить, поэтому рабовладелец должен добавить еще одну статью расходов — собственную безопасность.
Но когда я в качестве консультанта, тренера или просто друга посещаю офисы наших компаний, я убеждаюсь, что рабовладельческий строй кое-где еще сохранился. Шеф лично контролирует все процессы, покрикивает, попугивает сотрудников. Когда он ненадолго выходит, в офисе разыгрывается картина подобная той, какая бывает в школах, когда строгую учительницу на пять минут посреди урока вызывают к директору. Это как раз офисы компаний, где о принципах корпоративной культуре только слышали.
А в вашей компаний уже разработали корпоративный кодекс, который состоит из псалмов, в коих сказано, что все сотрудники ежедневно молятся на Клиента и не могут даже принимать пищу, если не уверены, что клиент удовлетворен абсолютно? Там же правила поведения в офисе, дресс-код и прочая, прочая, прочая. Документик хороший, только у меня вопрос, как он используется. И является ли наличие этого документика признаком наличия корпоративной культуры.
Но чтобы разговор наш приобрел практическое направление, давайте вспомним, что мы называем «корпоративной культурой». Настал черед сухой теории. Потерпите минуты полторы. Итак, учебник предлагает нам следующее определение этого явления.
Если в компании еще не прописаны эти нормы поведения, можно ли говорить, что в ней корпоративной культуры нет? — Нельзя, ибо корпоративная культура существует, но она носит стихийный, неуправляемый характер. Она сложилась сама собой и обеспечивает сотрудникам определенную безопасность. С введение формальной корпоративной культуры отомрет ли неформальная? — Дудки. Почему?
Давайте перенесемся в места заключения. Конечно, мысленно. Там сосуществуют две «корпоративные культуры». Режим и «закон». Режим предписывает определенные нормы поведения заключенных, соблюдение его контролируется, нарушения строго наказываются. Нужно ли говорить, что с наступлением темноты, в дни праздников и в другие моменты, когда контроль ослабевает, вступает в силу другой «корпоративный кодекс» — «закон». Это набор воровских понятий, которые предписывают уже совсем другие нормы поведения. Многие из которых находятся в антагонизме к режиму содержания. Следовать режиму заключенный должен только под строгим контролем, при отсутствии контроля следовать режиму «западло», нужно тут же переключаться на понятия. Понятно, что если руководство зоны хочет сохранить управляемость, оно должно жестко и неусыпно контролировать поведение заключенных.
Мысленно перенесемся в армию. И здесь та же картина, только чуть мягче. Есть устав, но по нему живут только под контролем, когда контроля нет, вступает в силу закон казармы, поддерживаемый армейскими авторитетами — дедами.
Таким образом, в любом социуме, где есть власть и подчиненные, сосуществуют две нормы поведения, две культуры. Одна — в интересах правящего органа, а другая, альтернативная, в интересах неформальных лидеров. Из этого следует простая формула,
где ККФ — корпоративная культура формальная, ККНФ — корпоративная культура неформальная, Н — насилие. Или чем больше разница между формальной и неформальной корпоративными культурами, тем выше индекс насилия в организации.
Вспомните, что мы говорили о рабовладении. Управление рабами — вещь необычайно затратная. Прогрессивные методы управления коллективами отказываются от насилия, или сводят его к минимуму. Основной же упор при этом делается на формирование определенных взглядов, убеждений, следствием которых и явится соблюдение заданных норм поведения. То есть, речь идет об идеологической работе. Грамотно поставленная в компании идеологическая работа обеспечивает возможность добиваться соблюдения необходимых норм поведения сотрудников при полном отсутствии каких-либо распоряжений. Эффект приближается к недостижимому идеалу — управления нет, но функция его выполняется.
Управления нет, ибо шефа нет, шеф занят, шефу плохо, шеф новый, шеф старый. Причин может быть много. Так вот, корпоративная культура в отсутствие управления сама задает эталоны поведения, и нужные люди в нужно время делают нужные вещи.
Формирование корпоративной культуры
Итак, надеюсь, мы с вами договорились о том, что корпоративная культура призвана сэкономить управленческие ресурсы и снизить индекс насилия при управлении. Курьез заключается в том, что в некоторых компаниях умудряются из внедрения корпоративной культуры сделать акт насилия! Внедрить ее огнем и мечом! Кодекс пишут некие внешние люди, затем он торжественно появляется в офисе, везомый на ослице и персонал обязывается встречать его криками: «Осанна! Осанна!». Персоналу предъявляют корпоративный кодекс, как предъявляют повестку в прокуратуру — без обсуждения и без вариантов. И тут же устанавливается жесткий контроль по соблюдению. Разумеется, дух противоречия и креативность сотрудников толкают их на изощренные выдумки, как провести руководство и «отмазаться». Бывают из-за этого и конфликтные ситуации. Такие, как, например, следующая.
В некоем московском офисе «внедрили» корпоративную культуру, частью которой был дресс-код. Этим дресс-кодом предписывалось ношение женщинами юбок не короче, чем в ладонь от колена. Одна из сотрудниц (назовем ее Таня) позволила себе более короткую юбку. К ней подошел руководитель (назовем его Кирилл) и указал на нарушение. На что Таня ответила, что считает этот пункт кодекса неправильным, и что «…вообще пусть длинные юбки носят те, у кого ноги кривые. Это, скорее всего, они и написали. А у меня ноги красивые, стройные, их скрывать ни к чему. А значит, я буду носить вот такие юбки…». Кириллу ничего не осталось делать, как без обсуждения пригрозить санкциями, если нарушение повторится. «Хорошо. А в платье можно приходить?» — вежливо поинтересовалась Таня. Усыпленная неожиданной покладистостью сотрудницы бдительность руководителя не заметила подвоха. «Конечно, приходи» — ответил он. Представьте картину. На следующий день Таня вошла в офис в вечернем платье до пят с разрезом до стрингов. Глубокие вырезы и тонкие бретельки говорили об обстановке полной открытости. В офисе на несколько минут остановились все бизнес-процессы. Слух молниеносно дошел до Кирилла. Он вышел в коридор, в котором к тому времени собрались почти все работники офиса. Дальше — немая сцена. Кодексом, разумеется, не запрещается ношение вечерних платьев. Смайлики ходили в чатах работников весь день. А Кирилл ничего не смог сделать. Даже взыскание наложить не за что. А ведь это саботаж! Думать и прогнозировать такие ситуации нужно было заранее. Что же нужно было сделать?
Глупо читать статью, в которой ведется ажитация за корпоративную культуру, но не даются конкретные советы. Вдвойне глупо было бы ее писать. Поэтому несколько конкретных рекомендаций вы сейчас получите.
Вредной установкой руководителей, сознание которых еще не освободилось от привычек рабовладельческого строя, является следующая: «я им плачу деньги, будут делать, как я скажу». Юмор здесь заключается в том, что эти слова руководитель повторяет из года в год, деньги платит, а никто и не думает делать, как он говорит. Иными словами, практика его слова не подтверждает. Прежде, чем отдавать распоряжение, не вредно его обсудить с тем, кто будет его выполнять. Безусловно, в бою на это нет времени, поэтому в армии солдат приучают действовать без разговорчиков. Но бизнес не всегда похож на армию, а повседневная работа на боевые действия. Принципы, которые будут определять атмосферу работы, следует обсуждать с работниками, несомненно. Хотя бы потому, что выработанный в таком обсуждении корпоративный кодекс будет восприниматься как разумный документ, созданный самими работниками, а не наемными пиарщиками. Естественно, сопротивление будет гораздо ниже. Таким образом, обсуждение — первый принцип идеологической работы по выработке и внедрению корпоративной культуры.
Даже Библию, как говорят, корректировали многократно под изменяющиеся геополитические обстоятельства. Корпоративный кодекс и близко не лежал со скрижалями Моисея и поэтому содержащиеся в нем заповеди можно и нужно корректировать, если таково будет веление времени. Второй принцип идеологической работы по выработке и внедрению корпоративной культуры — коррекция.
Я часто летаю самолетом и замечаю, что правила безопасности соблюдают далеко не все. Некоторые украдкой включают ноутбук на взлете. Некоторые, как только стюардесса заканчивает проверку, отщелкивают ремни безопасности. Почему они это делают? Жить надоело? Нет, просто они не верят, что портативный компьютер может влиять на навигационную систему, они не понимают, как в случае аварии их спасет тонкий ремешок. Они не понимают, почему на взлете и посадке в салоне гасят свет. А то, чего они не понимают, они не принимают. Считают блажью создателей правил.
Мне рассказали историю, как подвыпивший пассажир отказался пристегиваться. Стюардессе не удалось его уговорить и она (как водится в таких случаях) пригласила командира корабля. Тот нехотя надел пиджак, фуражку и подошел к пассажиру. Разговор был недолгим. Монолог командира звучал примерно так: «Ты сидишь в шестом ряду. В случае экстренного торможения вес твоего тела увеличится до двух тонн и скорость твоего движения по салону позволит тебе пробить две стены и ты окажешься у меня в кабине. Вопрос — на хрен ты в момент экстренного торможения мне там нужен?!». Опешивший пассажир тут же пристегнулся.
К сожалению, если персонал не привлекался к выработке основных положений корпоративной культуры, а их обсуждение проходило за закрытыми дверями, сложная цепочка причинно-следственных связей между предписываемыми моделями поведения и их результатами остаются так же туманны для персонала, как связь между безопасностью пассажира и ремнем. Поэтому третий основополагающий принцип идеологической работы по разработке и внедрению корпоративной культуры — разъяснять.
И последний принцип. За нарушения принципов корпоративного поведения принято наказывать. Принцип, как вы догадались, не в этом. А как раз в противоположном. Мало кому приходит в голову, что здесь уместен и антоним. Если наказываешь за нарушения, нужно поощрять за соблюдение. Не обязательно вручать медаль или даже выдавать премию. Достаточно доброго слова руководителя. Таким образом, четвертый и последний в рамках этой статьи принцип по разработке и внедрению корпоративной культуры — поощрять.
Корпоративная идеология как инструмент мотивации
Радислав Гандапас
Во многих западных книгах по бизнесу составляются эдакие акростихи, где заглавные буквы перечислявшихся явлений образуют другое слово. Например, технология постановки цели SMART. Сейчас я с удивлением увидел, что и из начальных букв четырех принципов идеологической работы по разработке и внедрению КОРПоративной культуры составляется что-то, что поможет их запомнить. Слово не вышло, но подобное сокращение тоже подойдет. Итак: КОРП
Представить себе не могу, чтобы рабовладелец корректировал правила в соответствии с пожеланиями и рекомендациями рабов, чтобы обсуждал с ними эти правила, разъяснял нововведения. И уж тем более трудно представить себе, чтобы рабовладелец поощрял рабов. На плантациях — нормы выработки, жаркое солнце и плетки надзирателей. Производительность труда ничтожна, а в органах насилия занято персонала почти столько же, сколько в производственных процессах. Отвернулся надзиратель — работа остановилась, отвернулся надолго — побег. Искренне надеюсь, что наш бизнес идет от такой модели управления к лучшим, прогрессивным методам. Критерием этого движения становится снижение индекса насилия в управлении. А инструментом была и остается идеологическая работа, дающая работникам почувствовать, что их работа и то, каким образом они ее выполняют — это лучшее и самое правильное, что они могут делать.