Обучение руководителей

Лидерство VS Менеджмент

  • Перевод:

    Psycho.ru

    Автор статьи:

    Роберт Хеллер

Миллиардер Росс Перо широко известен как соперник Джорджа Буша в президентской гонке в Америке в 1990-е годы. Ему немного не хватило удачи, чтобы сломать кажущуюся столь стабильной американскую двухпартийную систему. Но ему удалось внести значительные изменения в компании General Motors (GM), когда он вошел в ее совет директоров. Перо занял место в качестве «выкупа императору», когда автогигант, покупал компанию Electronic Data Services. Ему не понравилось то, что он увидел в менеджменте компании. Он пожелал, чтобы слово «менеджмент» больше не употреблялось в стенах General Motors, его следовало заменить «лидерством».

Это были не пустые слова. Перо хотел, чтобы менеджеры перестали выполнять активные действия сами, а занялись бы настоящим делом: увлекали бы за собой подчиненных, исполнителей.

Менеджмент имеет отношение к людям, а производство связано с движущей силой, мотивацией и руководством людьми. Так было всегда и, надеюсь, всегда будет.
Сэр Джон Харви-Джонс, из книги «Рефлексии о лидерстве»

Постановка лидерства впереди менеджмента — древняя британская традиция, о которой многие забыли. Такой приоритет, как и вообще все управление, своими корнями уходит в военную службу. Многие обучающие программы для руководителей, как например, курсы Джона Эдейра, делают упор на атрибуты лидерства, которые считались существенными при ведении боевых действий. Ключевым просчетом может стать недостаточное внимание к планированию, систематическому управлению, вниманию к деталям и неиерархический подход.

В условиях рынка с высочайшим уровнем конкуренции нет никаких шансов выжить, если вы не обладаете глубинным пониманием бизнес-систем и бизнес-планирования, а система информационных технологий еще не в состоянии предоставить все детали, необходимые для понимания этих аспектов. Невозможно стать успешным и без способности пробиваться через иерархию и использовать гибкие коллегиальные методы участия.

Управление в стиле «приказ — подчинение» и «распоряжение — контроль» устарело, но лидерство не только не утратило своей важности, оно обрело решающее значение. Более свободные, гибкие и аргументированные паттерны управления требуют настоящей профессиональной работы тех, кто ведет людей силой примера, а не штрафными санкциями; делегированием, а не приказами.

В современном менеджменте важную роль занимает не только начальник, но и подчиненных. Компании заботятся об опыте сотрудников и обращают внимание на их мнение, в том и числе, и о руководителе. В успешных компаниях проводят оценку как персонала, так и руководства. Некоторые опросы напрямую соотносятся с проблемой лидерства. Приведем пару примеров:

Ваш руководитель является:
а) слабым лидером, не способным мотивировать свою команду,
b) слабым лидером, способным мотивировать свою команду,
с) сильным лидером, но не способным мотивировать свою команду,
d) сильным лидером, способным мотивировать свою команду.

Заметьте, что «сила-слабость» и «способность мотивировать» не обязательно должны быть вместе. Этим подчеркивается изменение в представлении о лидерстве, происшедшее с тех пор, когда считалось, что для решения всех проблем было достаточно иметь «сильную руку» с абсолютными полномочиями.

Ваш руководитель реагирует на критику:
а) плохо, игнорирует ее,
b) плохо, отвергает ее,
c) довольно хорошо,
d) хорошо, с приятием.

Авторитет требует от человека способности не только критиковать подчиненных, но также принимать и их критику. Способность «хорошего приятия» в наши дни востребована на всех уровнях, не исключая и высший.

Оценка руководителей

Новое лидерство отличается от устаревшей системы «делай, что я говорю». Это — лидерство посредством примера и обращенности к людям: в опросах руководителей менеджеры-лидеры ранжируются по поведению, способности вдохновлять и побуждать к действию, и, среди прочего, они должны наглядно демонстрировать свою вовлеченность, постоянство, а также своевременное признание и достойную оценку усилий и достижений других людей.

Это красивые слова, но они действительно приводят к практическим результатам. Генеральный директор телекоммуникационной компании АТТ Роберт Аллен узнал от своих заместителей, что они не совсем довольны его работой. Среди прочего, они отмечали, что он не уделял достаточного внимания тому, чтобы вести дискуссии в положительном русле. И вот, Аллен, влиятельный и успешный руководитель, взялся за исправление своих привычек, а его подчиненные выступали в качестве судей и присяжных.

Сложно представить Наполеона или Бисмарка, действующих с учетом критики снизу, кроме тех случаев, когда они выискивают критиков. А как насчет динамичных лидеров военного времени, создавших широко распространенный героический идеал лидерства? Как насчет фельдмаршала Монтгомери? Разве новая школа гуманистического коллегиального лидерства, предусматривающего активное участие подчиненных, представляет собой никчемную чепуху и помеху для решительности, которую «Монти» сходу бы отверг? Как ни странно, но ответ таков, что идеи Монтгомери, переданные в 400 словах его речи офицерам Восьмой армии в Каире, отлично вписывается в консенсус по новому лидерству.

Бернард Монтгомери, речь в Каире, 13 августа 1942 года

Бернард Монтгомери выделил следующие ключевые элементы лидерства: обоюдное доверие; командная работа; четко определенные цели; одинаково понимаемое всеми общение; вера в себя; поддержка необходимыми ресурсами; стремление добиваться качественного выполнения задач; гуманность; контролируемая агрессивность в ответ на противодействие и «атмосфера». Последнее условие совпадает с корпоративной культурой: все запущенные ныне программы по изменению культуры, по сути, попытки осуществить принципы Монтгомери, провозглашенные более 50 лет назад, в практике наших дней.

Современная модель лидерства

Что нового, так это то, что сегодняшнее лидерство — зачастую командное лидерство, где руководитель — первый среди равных. Выдержала проверку временем модель командных ролей Белбина: координатор, генератор идей, ответственный за внешние контакты, критик, инспектор, исполнитель, строитель команды. Обратите внимание, что слово «лидер» отсутствует в списке. В разное время руководитель команды должен брать каждую из этих ролей на себя, ведь в процессе он действует как «фасилитатор», т.е. тот, кто помогает другим людям выполнять их задачи как можно лучше.

Это точно описывает современную модель лидерства. Цель в том, чтобы мобилизовать все имеющиеся таланты в команде, и организовать систему таким образом, где лидирование по праву в разное время переходит от одного члена команды к другим: к тем, кто лучше знаком с определенным участком работы. Возможно, такой метод подойдет не каждой компании, все должно быть естественно, индивидуально и эффективно. Подход можно опробовать, например, в проектной работе. Таким образом, лидерство переходит к тем людям, которые в традиционной иерархической модели не являются лидерами назначенными. Вот почему, кроме специальных навыков, они нуждаются в обучении лидерству, т.е. тому, что позволяет эффективнее организовать процессы.

Руководитель компании не должен при этом уходить в сторону, на нем лежит полная ответственность за качество принимаемых решений, а посему, за качество командного мышления, которое привело к данному решению. Это означает: никаких эгоистических «ходов», никакой мелкой кабинетной политики, никакой конкуренции между людьми — только между идеями.

Ни одно из правил не исключает появление «природного лидера»: человека, который инстинктивно и эффективно встает во главе, обладает харизмой для создания последователей. Сегодня в бизнесе или политике о лидерах судят не по их харизме, а по достигнутым результатам. Точно такое же судят, разумеется, и о менеджерах. Так что Росс Перо вполне мог ошибиться: хорошие менеджеры ведут за собой, а плохие нет.