Умение слышать своего сотрудника
Сэр Джон Харви-Джонс, один из самых известных менеджеров Великобритании и бывший руководитель компани ICI, имел привычку, на первый взгляд, никак не связанную с преобразованиями. В течение многих лет, в начале каждого года он уделял несколько часов тому, что записывал в блокнот свои мысли и ожидания, связанные с личными целями на предстоящий год. Этот блокнот он держал в ящике рабочего стола.
Во многом благодаря работе Харви-Джонса, ICI стала первой британской компанией, достигшей прибыли в размере миллиарда фунтов. Стратегия знаменитого руководителя была связана с выполнением задач самым фундаментальным образом. Прежде чем заниматься управлением в рамках компании, менеджеры должны были научиться управлять самими собой.
Каждая организация — это система. И любая организация может быть эффективной лишь настолько, насколько этому способствуют элементы ее системы. Но что же вдыхает в систему жизнь? Безусловно, это люди — особенно те, кто возглавляет систему. Это было хорошо известно Харви-Джонсу, ведь то, как каждый менеджер умеет управляет собой, то на что он тратит свое время и силы, должно определить эффективность системы, точно также как и система определяет эффективность менеджеров.
Приведем в пример банковские услуги. Эта система приспособлена к тому, чтобы раз за разом повторять привычный алгоритм, приносивший успех в прошлом. Она не способна быстро реагировать и справляться с актуальными проблемами, которые не встречались ранее. Это объясняет управленческое фиаско в двух крупнейших лондонских инвестиционных банках S. G. Warburg & Co. и Barings Bank. Оба банка процветали в своем закрытом мире, где любые риски были им давно знакомы. Столкнувшись с новыми, незнакомыми рисками, обе системы рухнули: одна не справилась со стратегической проблемой глобальной конкуренции, а вторая — в результате погони за прибылью от новомодных крупномасштабных финансовых махинаций.
Несколько самых компетентных профессионалов, внедренных в обе системы, оказались в ловушке собственной несостоятельности. Любые попытки заставить банкиров и страховщиков адаптироваться к рынку, где правит клиент, где конкуренция острее, были сведены на нет системами, выстроенным под олигархию и внутренние цели. И сколь упорно ни трудились бы отдельные менеджеры, они никогда не добьются полного успеха, пока будет сохраняться неэффективная система. Если же они постараются воздействовать и изменить систему, сделать ее более гибкой, то результаты могут последовать весьма необычные.
Революционерам нужны личные планы, планы действий. В европейском отделении Digital Equipment, руководитель компании Винченцо Дамиани, соединил свой личный план с попыткой создать радикально измененную организацию. Глобальных усилий стоила попытка превратить компанию из поставщика микрокомпьютеров с закрытой архитектурой в поставщика персональных компьютеров с открытыми системами и с полным набором услуг. Старая Digital, терпящая колоссальные убытки, встретила новую стратегию недружелюбно, но Дамиани был непреклонен.
Он предоставил свой «План Дамиани», в который вошли две ключевые идеи:
Первый пункт в наши дни звучит как притча во языцех. По всему миру менеджеры только и говорят , только и думают, что об удовлетворении запросов клиентов. Равно как и необходимость в «лидерстве» стала уже клише семинаров по менеджменту. Во-первых, простого удовлетворения запросов клиентов недостаточно, клиенты должны быть «глубоко удовлетворены» и должны находить ваши продукцию и услуги «превосходными» и не просто хорошими. Во-вторых, лидерство не будет иметь никакого значения, если подчиненные не будут глубоко удовлетворены теми, кто их ведет, и кто уже на практике добился отличных результатов. В плане Дамиани значение имеют именно два последних слова: «управленческие действия».
Умение слышать своего сотрудника
Хорошим определением лидерства может быть определение «менеджмент в действии», т.е. превращение личного плана лидера в успешную практическую работу организации. В своем документе Дамиани изложил три целевые задачи и десять пунктов деятельности, раскрывающие практические цели и средства.
Целевые задачи представляют интерес с разных точек зрения, тем более что они подходят любой компании в любой отрасли. Сегодня, конечно, каждый хочет обеспечить устойчивый рост, повысить эффективность и «оптимизировать ориентированные на клиента системы и процессы управления».
Каждому руководителю бизнеса стоит задать самому себе следующие вопросы:
Один из способов достичь цели — дать руководителям подразделений общий свод правил для выполнения — таких мощных правил, что следование им автоматически приведет к желаемым результатам. Директор компании графического дизайна Тревор Грейс называет свой план «Десятью заповедями», которые он характеризует как «способ донести до людей объяснение процесса усовершенствования». Находясь под большим влиянием своего бухгалтерского образования, Грейс нацеливает «Заповеди» на достижение финансовых целей, управление маржой.
«Заповеди» охватывают все основные бизнес-процессы, за которые, по утверждению Грейса, отвечает руководитель. Прогнозирование, например, не следует оставлять бухгалтерам. Управляющий директор отвечает не за работу системы закупок, не за рассылку почты, не за обработку жалоб, не за кредиты, скидки и тому подобное, а за должную организацию и управление всеми этими процессами. Ярким примером тому служит то, что Грейс не указывает своим людям, сколько средств инвестировать, или какое капитальное оборудование покупать, но его люди должны списать это оборудование в год приобретения: финансирование «должно быть автоматическим, компонентом наличных денег. Если дела с наличностью идут не так как надо, вы не можете расходовать капитал».
«Это, — аргументирует он, — важнейшая роль управляющего директора и «зонтик» для всех других видов деятельности. Сокращение затрат и оптимизация цены — вот два главных элемента увеличения маржи, они не важнее увеличения продаж, но имеют приоритет, поскольку, как знает всякий обанкротившийся сторонник расширения, стремительное увеличение продаж без управления маржой — это потенциально смертоносный яд. Как и у Дамиани, у Грейса есть три целевых задачи и десять конкретных видов деятельности.
Три фундаментальных положения Томаса Грайса:
В своей основе подход Грайса скорее оперативный, а не стратегический.
В более крупных компаниях стратегия может управлять планом босса. Например, в здравоохранительной компании Smith & Nephew, анализ рынка, характеризующегося растущим влиянием потребителя на цены, привел к следующему плану:
Чтобы претворить все это в жизнь, исполнительный директор Джон Робинсон переместил и усилил отдел исследований и разработок, хотя это и привнесло значительные неудобства для менеджеров. Помимо того, что они были вынуждены сменить географическое положение на менее удобное, изменения сказались на работе. Ранее они свободно решали, что продавать, где производить или закупать товары для продажи, а теперь им диктовали маркетинговые программы сверху — а иначе глобальный маркетинг вряд ли может существовать.
Поэтому план Робинсона включал в себя организацию «центров мастерства» по всем главным видам продукции. Реализация этих программ стала делом обязательным, хотя менеджерам на местах разрешили устанавливать свой собственный временной график. Тем не менее, из этих центров можно напрямую обращаться к Робинсону, если менеджерам на местах не достает рвения или энтузиазма. Этот прямой доступ мог бы еще больше усилить и без того высокое напряжение — ведь никому не нравится, когда у него отбирают полномочия, особенно если дело касается полномочий по принятию решения о разработке продукции. С открытым сопротивлением Робинсон не столкнулся, но пришлось потратить много времени на объяснение и «продажу» изменений.
План Робинсона ни стратегически, ни оперативно не был уникальным. Менеджеры по всему миру сосредотачиваются на тех ключевых видах бизнеса, в которых, как они думают, смогут быть глобально конкурентноспособными. В результате они концентрируют производство, уменьшают полномочия менеджеров в этих странах. Это выглядит парадоксально на фоне общей тенденции менеджмента давать большие, а не меньшие полномочия менеджерам по всей вертикали в ожидании большей отдачи, как это обнаружилось в IBM.
Генеральный директор представительства компании IBM в Великобритании, Джавайд Азиз, ушел со своей должности после того, как компания стала работать через организацию глобального маркетинга, специализирующиеся на отдельных секторах. Это — именно та стратегия, которую «Диджитал» попыталась внедрить и быстро свернула, обнаружив, что она не работает. Альтернатива «Диджитал» имеет гораздо больше смысла: иметь компании по всему миру, организованные вокруг продукции, а не вокруг клиента. Также это негативно сказывается на руководителях представительств в разных странах. Они фактически становятся лишь представителями, а не исполнительными директорами региональных отделений.
Некоторые из новых стратегий, как и их диверсифицирующие предтечи, обречены на провал. Логика складывания всех яиц в одну корзину по своей сути ничем не лучше логики распределения рисков. Все зависит от выбора корзины или корзин и эффективности управления ими. Выстраиваемые вокруг такой стратегии планы действий могут быть совершенно неудачными, но можно уменьшить эту опасность, если задать себе следующие 5 вопросов, ориентируясь на свой план:
Заметьте, что упор делается на том, чтобы быть «лучше, чем другие». Если основной бизнес не имеет конкурентного преимущества по этим пяти пунктам, или, на самом деле, по любому из них, то данная стратегия выстроена на песке. Вы можете урвать добычу у конкурентов, работающих в стиле «я тоже», но награда будет меньше, а риски больше. Лидеры-исполнители также должны выстраивать свои личные планы на основе присущих им уникальных сильных сторон. Для них есть восемь базовых вопросов:
1. Действительно ли Вы ведете людей за собой?
2. Задаете ли Вы вопросы по поводу того, что происходит, и что Вам сообщают?
3. Принимаете ли Вы решение заранее?
4. Выполняете ли Вы задачи без задержек?
5. Ясно ли Вам, что Вы делаете, зачем и почему?
6. Готовы ли Вы изменить все, что хотите и все, что необходимо?
7. Хорошо ли Вы исполняете все основные задачи?
8. Вы сформулировали и записали цели на этот год и на следующий?
Вышеприведенный список определяет место личного плана как окончательную стадию в создании платформы лидерства. По случайному совпадению, этот список был составлен благодаря плану, согласно которому Харви-Джонс действовал в ICI. К сожалению, последствия этой политики, после того, как ее автор ушел, привели к расколу ICI на две части и отказу от идеи того, что единое высшее руководство могло бы эффективно повысить ценность для акционеров. Личный план босса, поддерживаемый коллегами, является ключевой движущей силой.