Слухи как инструмент маркетинга
Успешный опыт PalmOne. Взять сильный бренд, разделить его на два и не запутать при этом клиентов? Сложная задача, но компания решила ее, продав три миллиона КПК под новым брендом в течение полутора лет. Как это было до Apple, Huawei и Samsung.
«Вначале Palm назывались компания, продукт и операционная система», — рассказывает Пейдж Мюррей, вице-президент по маркетингу PalmOne.
В октябре 2003 года акционеры приняли решение разделить компанию на два подразделения: компьютеры и операционная система. Компания, разрабатывающая операционную систему, стала называться PalmSource; компания, занимающаяся «железом», приобрела своего прямого конкурента Handspring, Inc. (третьего по величине на рынке) и стала PalmOne.
PalmOne требовалось расширить сеть франшиз и привлечь новых клиентов, как индивидуальных, так и корпоративных.
«Мы должны были сместить компании и для этого запустили два суббренда», — объясняет Мюррей. Чтобы создать суббренды, команда сперва внимательно изучила восприятие потребителями существующего бренда. «Люди говорили, да, я знаю, что такое Palm, но это что-то для профессионалов, а я — просто домохозяйка. А другие говорили, что «я не буду покупать Palm, я — предприниматель, а это что-то дешевое, что продается на Best Buy». Как можно было развивать бренд Palm и привлечь обе аудитории?
Это очень серьезное решение, разделить бренд или создать новый.
Люди очень трепетно относятся к созданному ими бренду. Для преобразований нужен кто-то со стороны. Команда привлекла стороннюю компанию, чтобы та помогла провести анализ процесса и ответить на ряд вопросов: если поменять имя (с Palm на что-то еще), нужно ли будет снижать цену? Смогут ли конкуренты в этом случае отобрать долю рынка? Еще одна сторонняя фирма была приглашена для помощи в брендинге. Команда разработала четыре различных сценария того, что может произойти с брендом, выявила преимущества и недостатки каждого из них.
Слухи как инструмент маркетинга
Команда разработала список слов, описывающих атрибуты для каждого бренда. Среди этих описаний были:
Бренд для бизнеса: сильный, надежный, управляемый, гибкий, предприятие, серьезный, интеллектуальное лидерство, ценность, первый.
Потребительский бренд: веселый, умный, восхитительный, остроумный, не воспринимает себя слишком серьезно.
Родительский бренд: простой, легкий в использовании, человеческий, желанный, элегантный, настоящий, личный, надежный, инновационный, умный, элитарный, мощный, интуитивный, прагматичный, полезный.
Команда придумала 200 разных названий для брендов, затем провела исследование, касающееся торговой марки (могут ли они получить права на конкретное имя на разных языках?) и языковых вопросов (хороши ли выбранные имена переводятся на другие языки?)
Сократив список до 17 имен, команда провела 12 фокус-групп. Потребительский продукт назвали Zire (TM), для профессионалов — Tungsten (TM). Развивайте имидж первоначального бренда, чтобы он подошел и к новым брендам «Вот вы создали две продуктовые линейки, но теперь нужно развить Palm, потому что оба они одновременно не могут быть Palm», — объясняет Мюррей. «Мы должны были добиться того, чтобы в наших коммуникациях была четко видна разница между ними, а основной способ коммуникации для нас — наши продукты. Люди пользуются своим Palm в среднем 14 раз за день».
Успешная команда в виртуальном пространстве
Еще один вопрос состоял в том, оставлять ли прежние цвета Palm (синий и серебряный). «Синий есть у всех конкурентов», — говорит Мюррей. Вместо этого команда взяла два цвета суббрендов (оранжевый от Zire и темно-красный от Tungsten) и создала новый логотип для PalmOne. Затем, в течение всего четырех месяцев они исправили все старые изображения с Palm на PalmOne. Так что направлением движения стало не «давайте выбросим побольше денег на рекламу для достижения некоторого уровня узнаваемости бренда», а «давайте кое-что подправим, используя стандартные каналы коммуникации».
Команда также создала короткий анимированный ролик, объединяющий новый логотип продукта, который проигрывается каждый раз, когда пользователь включает Palm. «Мы внедрили логотип и элементы бренда в обучающие программы, в интернет, в продукты, во все, что мы делаем», — говорит он.
Коммуницируйте внутри собственной компании — часто и грамотно.
Команда устроила роуд-шоу для каждой функциональной группы внутри компании. Первая презентация показывала, почему компании требуется создание суббрендов. Вторая прошла после того, как были окончательно выбраны новые имена для брендов. Она включала, в том числе, и видеозапись фокус-групп. Шоу работало на будущее, на имидж разрабатываемых продуктов.
«Многие считали нас сумасшедшими. Было правильно дать выход их разочарованиям и идеям». Хотя команда и не получила всеобщего одобрения, большинство сотрудников теперь, по крайней мере, согласны, что изменения имели смысл. В ходе презентаций сотрудникам также дали понять, что информация носит конфиденциальный характер. На всякий случай команда Мюррея обеспечила дымовую завесу, поскольку несколько десятков веб-сайтов уже активно обсуждали, каким может быть стать новый продукт компании. «Мы вбросили в сеть множество имен, многие из которых даже не обсуждались. Людям были подброшены и Zire, и Zeld, и Skiff. Они не знали, какое из них правильное. Вносить сумятицу было интересно».
Смена бренда — это как капитальный ремонт дома. «Она занимает в два раза больше времени и стоит в два раза дороже, чем вы сперва предполагаете», — говорит Мюррей.
