Самар Миналла Кхан, антрополог, режиссер и борец за права женщин, была в ярости, когда узнала о жестоком обычае в своей родной стране, Пакистане. Маленьких девочек, ничем не заслуживших такой участи, фактически, отдают в рабство. Их передают в семьи врагов в качестве компенсации за преступления членов их семьи мужского пола. «Суара» — так называется эта практика. Решение принимают местные лидеры, которые выступают как самопровозглашенные судьи. Это возмутило Самар до глубины души, и она приняла решение вести борьбу с жестокостью по отношению к девочкам. При этом, сама для себя она решила, что не добьется желаемого результата, если сама будет испытывать такие эмоции как злость и негодование.

Она испробовала новый подход. Вначале Самар больше слушала, чем говорила. Она слушала религиозных лидеров (мужчин), их объяснение «суара» и преимуществ этой практики. Она слушала отцов, отдавших дочерей навсегда, во имя искупления своих грехов. И, выслушав различные точки зрения, она многому научилась, и смогла пересечь границу, которая казалась непреодолимой.

В начале пути, Самар видела лишь негативную сторону, она считала, что отцы даже рады тому, что их дочери страдают за их ошибки, но в ходе бесед, поняла, что это не так. Они хотели бы решить проблему иначе. От местных лидеров она услышала, что они очень высоко чтят традиции. От мусульманских праведников, она услышала, что «суара» является «заместительной формой ответственности», которая не допускается в Исламе. Более того, она узнала, что в прошлом, девушки не только не оставались навсегда в чужих семьях рабынями, но возвращались в свой дом с подарками. Всю информацию Самар записала на пленку. Она созвала местные сообщества, чтобы показать записи и поднять вопрос о традициях и их последствиях. Один за другим, лидеры изменили свое мнение, поставив под сомнение правильность действий. Они приняли решение, что «суара» можно заменить денежной компенсацией. Таким образом, Самар не стала «продавать» свою идею, но создала условия, чтобы эти люди пришли вместе к новому решению.

Самар Миналла Кхан, антрополог, режиссер и борец за права женщин

Что, по существу, сделала Самар? Она попросила людей поделиться своей точкой зрения, она не пыталась убедить их в своей.

Я задумался о том, что сделала Самар, когда присутствовал на отвратительном, но не необычном совещании по работе. Руководитель собрал 30 лучших специалистов, чтобы узнать их мнение о пробелах в маркетинге компании. Представьте, какой в совещании был смысл, если на презентацию выделили 3 часа, а на секцию вопрос-ответ, всего 15 минут, на которые не осталось времени, потому что презентация затянулась.

После этого собрания, осталось ощущение, что руководителю не было интересно выслушать наши идеи. Он хотел, чтобы мы присоединились к его точке зрения, а также дали быстрое решение его проблемы в маркетинге. И именно из-за формата этой встречи у меня пропало желание помочь ему.

Несмотря на то, что этот подход не самый удачный, он все-равно распространен во многих сферах. Практически в любой ситуации, где одна сторона хочет убедить другую в своей точке зрения, неважно, деловая ли это встреча или семейный ужин. Определить ключевые идеи, которые помогут переубедить других. Найти неопровержимые факты. Делиться своими идеями с невероятным энтузиазмом. Устроить борьбу фактами с оппонентом. Классический алгоритм действий.

Но это не лучший способ заставить другого человека согласиться с вами. Лучший способ повлиять на других — не дать им готовый ответ, а подвести к этому ответу и прийти к нему вместе в ходе беседы. Слушание — это ключевой путь от вашей идеи к нашей идее.

Корпоративная культура Узнать больше

В следующий раз, когда вы отправитесь на встречу, на которой нужно будет принять важное решение или обсужден важный вопрос, попробуйте выполнить следующее упражнение. Возьмите лист бумаги. На одной стороне запишите ключевые идеи, которыми вы могли бы поделиться. Могли бы, потому что вы переоцените все, когда узнаете больше. На другой стороне листа, запишите вопросы, которые вы хотели бы задать и все, что вы хотели бы изучить по теме.

Например, на одной из конференций Drucker Forum в Вене, я участвовал в круглом столе для руководителей с Джоном Хейгелем, Джулией Кирби и Хэлом Грегерсеном. Обсуждался вопрос силы инноваций. Вот вопросы, которые я зафиксировал:

Даже если вы не сможете задать все свои вопросы, а лишь запишите их, означает, что вы максимально заинтересованы, готовы слушать и воспринимать мотивацию и эмоции оппонента. Подготовка листа с конкретными вопросами поможет вам быть готовым действительно слушать и лучше понимать происходящее.

Большинство из нас этого не делает. Зачастую мы слушаем лишь до того момента, пока не поймем, совпадает ли точка зрения с нашей, или лишь готовимся ответить, а не узнать что-то новое. Мы не слышим людей, а ждем свою очередь говорить. Увы, не стоит надеяться, что собеседник научится чему-либо от вас, он ведь уже продумывает свой ответ, вместо того, чтобы слушать вас.

Слушать — значит обращать внимание. Слушание означает временное отступление от своих интересов, заинтересованность в мнении другого человека и желание узнать больше. Важно не слышать лишь слова, но также понимать подтекст, отсылки и отправную базу.

Смотрите также Лояльность персонала как условие профессиональной мотивации

Почему мы не являемся отличными слушателями? Потому что существует страх: если мы слушаем, а не отстаиваем свои идеи, значит ли это, что наши идеи не имеют ценности? Мы боимся сами разочароваться в своих суждениях.

Нужно иметь больше веры в себя. И друг в друга.

• Твитнуть