Обучение руководителей

Нововведения: предупрежден — значит, защищен

  • Источник:

    Персонал-микс

    Автор статьи:

    Наталья Боровикова, Анна Паринова

Постоянное развитие организации возможно лишь в системе адекватных и своевременных изменений. Готовясь к ним, руководитель должен взвесить все управленческие риски, чтобы потом сокрушенно не констатировать, что «хотели как лучше, а получилось как всегда».

Осознавая, что и с какой целью подлежит преобразованию, управленец обязан спрогнозировать трудности и ловушки, которые могут встретиться на пути внедрения нововведения. Нередко недостаточная проработанность алгоритма изменений или само поведение того, кто пытается их осуществить, вызывает сопротивление и тормозит весь процесс.

Области, которые чаще всего затрагивают изменения:

— Цели и задачи (ассортимент, новые рынки, клиенты и поставщики).
— Технологии (оборудование, материалы, технологические процессы).
— Организационная структура и управленческие процессы.
— Культура (ценности, традиции, неформальные отношения, стиль руководства).
— Люди (руководство и персонал, компетенции, мотивация, поведение).
— Эффективность работы (финансовые, экономические, социальные показатели).
— Репутация организации в деловых кругах и в обществе.

Если на уровне менеджмента взвешены все риски и предусмотрено решение трудностей, то фактор, который нельзя предугадать — человеческий. Именно человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, потому что поведение людей определяет, что можно изменить и какую это даст пользу. Сотрудники должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь изменения, которые, на первый взгляд, могут казаться чисто техническими или структурными, но в дальнейшем могут повлиять на них определенным образом.

Следовательно, меняющаяся организация меняет и людей, в ней работающих: они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения и менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации.

Теория изменений поведения человека

Теория изменений поведения человека была разработана социологом Куртом Левиным. Эта теория включает три последовательные стадии — «размораживание», «изменение» и «повторное замораживание».

«Размораживание»

Подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как считается, что для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля беспокойства или недовольства. To есть для начала изменений в стабильной системе необходимо ее искусственно дестабилизировать. Для нестабильной системы, в особенности если она нестабильна в течение долгого времени, необходимо преодолеть неверие сотрудников в возможность позитивных изменений. В любом случае самое главное на этой стадии — «размораживание» высшего руководства предприятия.

«Изменение»

Центральная стадия процесса, когда и руководство, и сотрудники пробуют практиковать новые отношения, методы работы и формы поведения. Это процесс пилотного запуска нововведения с целью перехода от идеальной модели нововведения к модели реальной и возможной в рамках компании. Эта стадия включает два этапа: «идентификацию», когда участники процесса испытывают предложенные нововведения; «интернализацию», или «усвоение», когда происходит внутреннее принятие изменений участниками процесса; при этом происходит перевод общих целей и принципов нововведений в специфические личные цели и нормы.

Не так важно, происходят эти изменения последовательно или одновременно, важно, что они требуют заинтересованного участия лиц, эти изменения проводящих.

«Повторное замораживание»

Участники процесса нововведений внедряют в практику изменения, которые апробированы и оценены как эффективные именно для этой компании. Процессы, которые протекают на этой стадии, требуют благоприятной и поддерживающей среды (в частности, одобрения руководства). У подчиненных в этом случае растет самоуважение. На начальных этапах этой стадии необходимо подкреплять каждое, даже незначительное достижение с помощью награждений, премий, похвал. На более поздних этапах желательно также время от времени усиливать этот процесс, чтобы благоприятные изменения в работе не исчезли. Важно помнить, что достижения не фиксируются раз и навсегда, а требуют постоянного дополнительного стимулирования, как формы регулярного менеджмента. В конечном итоге приобретенные формы поведения сотрудников либо усиливаются и усваиваются, либо отвергаются.

Базовые принципы проведения изменений

1. Как правило, ожесточеннее всего сопротивляются переменам именно те, кто больше всего в них нуждаются; это касается как отдельных работников или руководителей, так и подразделений и организаций в целом.

2. Часто сопротивление изменениям — симптом неверной технологии их осуществления.

3. Пассивное неприятие изменений часто связано с прошлым опытом, — люди, уже пережившие массу реорганизаций, которые не принесли пользы, становятся особенно подозрительными.