Работа по любви
Марина Захарова, Игорь Ниесов
Традиционно принято сравнивать числовые показатели лояльности с различными внешними показателями, чтобы получить представление о ситуации в компании по сравнению с другими компаниями на рынке.
Однако опыт обширных исследований показывает, что ориентироваться на показатели западных компаний — ошибочно.
Вот один из вариантов интерпретации результатов оценки, который дают эксперты «ЭКОПСИ консалтинг» после анализа результатов беспрецедентного по своему объему данных об исследованиях вовлеченности персонала. В нем приняли участие более 34 000 человек из 386 компаний; были охвачены все регионы России, а также Украина и Казахстан. Результаты данного исследования показали наличие феномена «западно-восточной оси лояльности».
При оценке данных о вовлеченности необходимо проводить сравнение внутри страны, а не с международными показателями. В международной практике индекс вовлеченность выше 60% считается высоким. Да, для США и стран Западной Европы это высокий показатель, однако в России за счет ее положения на «оси лояльности» значение 60% оказывается ниже среднего.
Принятый подход к анализу вовлеченности, подразумевающий, что «чем выше, тем лучше», ошибочен. Высокие значения индекса вовлеченности свидетельствуют о нездоровой лояльности, конформизме корпоративной культуры и неготовности сотрудников проявлять инициативу. Индекс вовлеченности выше 80% сигнализирует о снижении здоровья компании.
Наши исследования показывают, что не только общий индекс лояльности, но и ответы на каждый конкретный вопрос анкеты нельзя интерпретировать без понимания тех особенностей культуры ведения бизнеса и отношения к делу, которое есть в нашей стране.
Что получается, когда мы задаем таким разным сотрудникам один и тот же вопрос из анкеты исследования вовлеченности? Например, такой: «У меня есть полномочия принимать решения, необходимые для хорошего выполнения моей работы». В обоих случаях мы получаем один и тот же ответ – «нет». Но! В западной культуре этот ответ отрицательно влияет на лояльность. Уровень вовлеченности сотрудников в рабочий процесс при таком положении вещей будет низким.
Что означает ответ «нет» для нашей культуры? Для нашего человека это нормально. Более того, это даже хорошо для вовлеченности. Я готов работать, и мне такое положение дел даже нравится. Зачем мне какие-то полномочия, если у меня есть установка, что все, необходимое для работы, мне должны дать. И в этом случае те же низкие значения ответов будет означать его положительное влияние на вовлеченность.
Таким образом, одно и то же значение ответа на один и тот же вопрос в разных культурах означает совершенно противоположные вещи в плане влияния на вовлеченность.
Работа по любви
То же самое в следующем вопросе «Я участвую в принятии тех решений, которые касаются моей работы». Если для меня важно влиять на принятие решений, то ответ «да» позитивно влияет на мою вовлеченность, а если не важно, то прямо наоборот.
То есть, мы видим, что установки, которые есть в бессознательном, могут перевернуть значения ответов на вопросы анкет в прямо противоположную сторону.
Быть может, тогда имеет смысл ориентироваться при интерпретации на метод сравнительного анализа по отрасли, по региону, на некий внешний бенчмарк? Что дадут нам результаты подобного сравнения?
Исследования показывают, что то, как сотрудники воспримут вопросы анкеты, и то, какие ответы, они дадут, зависит от массы внешних факторов: географического положения компании, стадии ее развития, ее истории, стратегии, стиля руководства, особенности рыночной ситуации и т.п.
Исследование проводилось на производственном предприятии в составе крупного холдинга. Предприятие расположено в средней полосе России, при этом оно является градообразующим, с преобладающим авторитарным стилем управления, отсутствием выбора других мест работы.
Под влиянием этих факторов у сотрудников сложился определенный комплекс базовых представлений о том, что правильно и что неправильно на их предприятии. Например, одна из таких установок — «развитие важно, но это не про меня». Необходимость в изменениях таким образом не связывается с собой лично, многие не видят себя в этих изменениях. Они считают, что это больше про производство, про молодёжь, о которой нужно думать, но не «про меня». В результате — работники не стремятся учиться и развиваться. То есть, в базовых представлениях работников есть некоторое противоречие между убеждением «изменения — нужны» и установками «мне лично это уже не нужно, меня это не касается»
Советский агитационный плакат, художник В. И. Говорков
А теперь представьте, что мы задаем стандартный вопрос в анкете «Видите ли Вы для себя возможности развития на своем предприятии», человек отвечает — «нет». Традиционно мы интерпретируем такой ответ, как негативно влияющий на вовлеченность, а в данном случае такого влияния нет. Людям для себя не нужны эти возможности.
Интересно, что это исследование проводилось и на других предприятиях в составе данного холдинга. На этих предприятиях внешние факторы были другими, что сказывалось на базовых представлениях работников. Возможности для развития были важным фактором, влияющим на лояльность на этих предприятиях. И тот же самый ответ «нет» на тот же вопрос «Видите ли Вы для себя возможности развития на своем предприятии» — показывал негативное влияние на вовлеченность работников.
Итак, ориентация на внешние по отношению к конкретному предприятию показатели — бессмысленна, так как полностью исключает из анализа влияние вышеперечисленных факторов — географических, рыночных и т.п. А значит, искажает результаты исследований.
Так что же делать, если мы хотим получить адекватное представление о лояльности/вовлеченности сотрудников на предприятии?
Во-первых, перестать всецело ориентироваться на внешние показатели. Данные международных компаний. И даже отраслевые и региональные сравнения.
На что же тогда ориентироваться? И какие вопросы задавать в анкетах для исследования лояльности/вовлеченности?
Ориентироваться имеет смысл на внутренние показатели Вашей компании. В первую очередь необходимо выявить те базовые представления/установки, которые сформировались на предприятии под влиянием всех вышеперечисленных факторов.
Многолетний опыт работы с компаниями различных отраслей бизнеса показывает, что источником существующих установок, как и источником лояльности вовлеченности на предприятии являются установки и лояльность своему бизнесу руководителей и владельцев.
Очень ярко мы увидели это на примере одной из компаний, в которой руководство ломало голову, пытаясь понять, почему сотрудники все время пытаются как-то «исхитриться», «обмануть», «отжать» что-то у компании.
Хотя в то же время сами руководители, несмотря на то, что декларировали в компании ценности сотрудничества, взаимопомощи, поддержки, постоянно старались «отжать» у сотрудников даже обещанное, постоянно меняя системы мотивации, пользуясь любыми для этого возможностями и предлогами.
То есть, система базовых представлений у руководителей и сотрудников одинакова. Базовое предположение руководства — «мы работаем в условиях конкуренции, а не сотрудничества», возвращается им точно таким же отношением к ним и к компании их сотрудников. «Какой смысл быть честным, когда про тебя заранее решили, что ты — вор?»
В таких условиях сотрудники дают положительный ответ на вопрос анкеты «Руководители и сотрудники нашей Компании руководствуются пользой для дела и интересами клиентов, а не своими личными», поскольку это декларируется в компании. Однако никакой информации о действительном положении дел мы из этого ответа не получаем.
Таким образом, для того, чтобы получить адекватную оценку вовлеченности в компании необходимо ориентироваться на внутренние условия в Вашей компании, и во-первых, на ту систему существующих базовых установок, которая идет от руководства и определяет отношение к работе сотрудников.
Знание системы этих установок позволит адекватно интерпретировать ответы на вопросы Вашей анкеты, и более того, составлять или корректировать эти вопросы. В результате Вы получите представление о текущем положении вещей в отношении лояльности и вовлеченности сотрудников Вашей компании.
Однако, для того, чтобы получить возможность планировать систему мероприятий по повышению вовлеченности сотрудников, знание текущей ситуации — это полдела. Необходимо также понимать, к чему мы хотим привести Компанию. Какие установки работников сделают ее такой, какой мы хотим ее видеть, повысят продуктивность работы.
Американский пропагандистский плакат «Мы можем сделать это!» Дж. Говард Миллер
Тренды в методологии оценки персонала
Очень ярко влияние работы не только с текущими, но и с целевыми установками компании мы наблюдали на примере одной торговой сети. В которой одной из базовых неосознаваемых установок руководителей и, как следствие, работников было: «Руководить — значит указывать».
В ходе стратегической сессии с управленческой командой по выработке целевых установок соответствующей новой установкой стало: «Руководить — значит слышать, направлять и помогать».
В результате по итогам анкетирования было выявлены основные «точки напряженности» в компании, влияющие на вовлеченность сотрудников по каждой паре установок.
Включение в анкетирование вопросов, связанных как с текущим положением дел — базовыми установками, так и с целевыми установками дает возможность получить информацию о компании в ее собственной системе координат. Дает возможность адекватно интерпретировать полученные количественные данные, выбирать и планировать систему мероприятий по повышению вовлеченности сотрудников.
