Книга «Мягкий менеджмент» — Игорь Ниесов и Екатерина Тышковская — системные ответы на главные вопросы управления персоналом
Все больше людей в бизнесе рассматривают работу с брендом работодателя как целостный путь сотрудника. Самые продвинутые выстраивают этот путь не только в компании, но и путь человека в отрасли и профессии.
Как клиенты покупают товары и услуги, так сотрудники каждое утро «покупают» работу у своего работодателя. И если это так, то каждое действие работодателя вносит свой вклад в создание общего впечатления о компании, ее имиджа и внешней репутации. Компании, которые осознают это, выстраивают коммуникацию с сотрудниками по маркетинговым законам и принципам, как с внешними клиентами.
Книга «Мягкий менеджмент» — Игорь Ниесов и Екатерина Тышковская — системные ответы на главные вопросы управления персоналом
Весь путь сотрудника можно описать несколькими этапами: встреча или первое знакомство с брендом, возникновение интереса, изучение друг друга, отклик на вакансию, интервью, трудоустройство, адаптация, собственно работа. В нашем мире, где пожизненный найм сравнительно редкое явление, распространены такие этапы как кризис развития, увольнение и отношения между работодателем и бывшим сотрудником.
Эмоциональная связь формируется в процессе опыта в любых отношениях. Рабочее пространство не исключение. И как в книге Фредерика Бегбедера «Любовь живет три года», столько же времени требуется на формирование прочной эмоциональной связи у бренда работодателя и его целевой аудитории.
Стартовой точкой в конструировании опыта сотрудника является момент полного незнания о компании, продолжается этапами знакомства и вхождения в компанию. Он может усилиться или ослабеть на этапах собеседования и собственно работы в качестве уже нанятого работника. Но этот опыт не прерывается даже в момент увольнения.
Рассматривая работу над развитием бренда работодателя, мы замечали, что чаще всего организации усиленно работают над построением выгодного имиджа в глазах потенциальных кандидатов, внешним позиционированием и коммуникациями с соискателями. Но по факту работа по развитию бренда работодателя затрагивает все внешние и внутренние процессы компании, на протяжении всего пути сотрудника от первой точки контакта с работодателем и не завершая этапом расставания, если такой момент настал.
Системный процессный подход хорош: он позволяет увидеть «очаги» особого внимания в точках контакта между работодателем и соискателем или сотрудником. Например, если в компании не выстроен процесс адаптации, то новички могут чувствовать себя «потерянными» и «не нужными». Это может оказывать влияние на весь опыт сотрудника в компании. Но если система управления брендом работодателя настроена качественно, то организация без труда заметит сбой в определенной точке контакта, и сможет достаточно быстро исправить положение.
Еще до прихода в компанию даже самый сдержанный кандидат переживает ряд эмоциональных состояний: прежде всего, интерес к организации. Если интерес взаимный, стороны договариваются о телефонном собеседовании или личной встрече. Для большинства людей это очень волнительный момент. Примерно такой же, как любовное свидание. Время «увлечения» кандидата компанией и наоборот можно соотнести с периодами ухаживания и помолвки в жизни человека. По замечательному совпадению по-английски "engagement" не только вовлеченность, но и помолвка. Интересно заметить, что и вовлечение в жизнь компании появляется на этом этапе.
Бывают ситуации, когда работодатель ищет человека на место уходящему сотруднику. По трудовому законодательству любой сотрудник имеет право передумать и остаться в организации, отозвав заявление на увольнение. А работодатель обязан сохранить рабочее место за ним и отказать кандидату. Ситуация часто осложняется тем, что остающийся сотрудник ценен для команды, но и кандидат хорош и его жалко терять. Кроме всего прочего, кандидат может «сжечь все мосты», чтобы прийти на новую работу.
Перед работодателем встает задача сохранить репутацию. Хорошо, когда набор растет взрывным образом и в разные подразделения требуются профессиональные и вовлеченные кандидаты. Но когда ситуация в организации стабильна и найм не активный, быть на постоянной связи и вести максимально открытую коммуникацию — единственное верное средство для сохранения репутации.
Первый день на новой работе — это стресс, поскольку мы испытываем много волнений по поводу того, как примет нас новый коллектив. В психологии есть понятие эффекта ореола — первого впечатления, которое формирует друг о друге установки и которое в очень большой степени определяет дальнейшие отношения работодателя и работника. Произведенное первое впечатление практически невозможно изменить впоследствии. Поэтому столь важны действия и компании, и новичка в первые часы и дни работы.
Важно помнить, что стресс первого дня на новой работе входит в топ-3 стрессов в жизни человека. Сильнее психологи считают только смерть близких и развод. Приходя на новую работу мы желаем быть принятыми в сообщество. Тут срабатывают автоматические реакции мозга, который держит в коллективной памяти ситуации многовековой давности, когда быть не принятым в племени означало неизбежную смерть. И когда мы чувствуем, что коллектив на новой работе нас принял, мы испытываем эйфорию. Что тоже является стрессом для организма.
Те работодатели, которые знают, какие какие реакции включаются у человека в первые дни и недели на работе, продумывают систему адаптации, которая выгодно отстраивает их от своих конкурентов уже на этой территории в самой первой точке контакта со своими людьми.
От адаптации до увольнения: опросы сотрудников на платформе Darwin
У лучших игроков рынка работодателя мы встретим прописанные процессы приветственных дней. Человеку показывают как на деле выглядит физическая рабочая среда, реальный график работы. Компания выделяет специального человека, который встретит новичка у входа в офис, поможет с пропуском, проводит в кабинет для оформления; объяснит, как будет построен рабочий день, проводит на рабочее место, расскажет ему обо всех необходимых ресурсах. Такие работодатели продумывают традиции представления новичков команде. Хорошая система адаптации продумана в нескольких этапах: в первые день, неделю, месяц, три, шесть, двенадцать месяцев и завязана на короткие и долговременные цели на испытательный срок и критерии, по которым будет оценен успех новичка.
Во взаимодействии между компанией и людьми формируется эмоциональное отношение работника к компании, которое и отражает «вовлеченность». Часто вовлеченные отношения работника и работодателя отражают лояльность к компании и желание пройти «лишнюю милю» для достижения результата.
Тут важно помнить, что в любой организации человек общается с людьми. Он попадает в сформированную систему отношений и привносит что-то свое, видоизменяя ее. И каждый уровень отношений в организации важен для вовлеченности отдельного работника и уровня вовлеченности в организации в целом. Если говорить об уровнях, то это и отношения с коллегами, и отношения с непосредственным менеджером, и отношение к бренду, продукту, услугам компании, отношение к её высшему руководству. На вовлеченность будет оказывать влияние вид деятельности, стиль управления, истории, которые описывают жизнь компании и составляют основу её корпоративной культуры.
Но самое важное, это то, чтобы и организация, и человек вступали друг с другом в равноправные отношения. Компания представляет себя своим работникам как ресурс для реализации их собственной миссии и потенциала. А сотрудник представляет себя, свои таланты, квалификацию, опыт для реализации миссии и видения компании. В таких отношениях человек и компания равноправны в своем выборе — они понимают друг друга, знают сильные качества обеих сторон, на которые можно опереться, чтобы вместе достичь своих целей.
Как сказал классик: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по своему». У каждого человека и каждой компании причины расставания самые разные. И на этом этапе важно анализировать причины увольнения и человеку, и компании. За каждым решением о расставании кроется позитивное намерение и желание работника или работодателя лучшей перспективы для него в этот конкретный момент.
Обратную связь полезно собирать в момент расставания или сразу после.
Для этого этапа даже существует специальное название «выходное интервью»
— ценный разговор о том, что происходит в компании, что беспокоит увольняющегося. Обычно на этом этапе люди максимально искренне и безбоязненно могут рассказать, что они ценят в работе в этой организации, а что их не удовлетворяет. Назначать такое интервью лучше до завершения работы или сразу после, пока впечатления от опыта работы в компании свежи.
Интересы работодателя и работника могут вновь сойтись в самом неожиданном сценарии. Поэтому сохранять взрослые, здоровые отношения – обоюдная задача. А для этого на протяжении карьеры работникам полезно анализировать причины, которые привели к решению об увольнении, а компаниям полезно знать структуру причин увольнения ее работников.
