Почувствуй вкус обратной связи. KEY HABITS
Harvard Business Review
Автор статьи:Эван Синар, Ребекка Рей, Адам Канвелл
Одна старая поговорка точно описывает навык работы с данными у большинства специалистов HR: «Сапожник ходит без сапог». В условиях постоянно сужающегося рынка труда, HR-руководители должны неустанно работать над обучением и наймом людей, которые могут помочь развитию цифровых технологий в организациях. Тем не менее, многие из них не заботятся о развитии собственных навыков. Такое пренебрежение мешает использовать данные в стратегиях развития талантов, которые могли бы помочь развитию бизнеса.
Это заявление основано на результатах глобального исследования о лидерстве 2018 года. Опрос, проведенный совместно тремя организациями, охватил почти 28 000 бизнес лидеров в различных отраслях промышленности. Они оценили состояние и траекторию развития лидерства. Результаты показали, что в среднем HR-руководители значительно отстают от других профессионалов в навыке работы в высокотехнологичной среде и способности использовать данные для принятия бизнес-решений. Лишь 11% руководителей доверяют HR использовать данные, чтобы предсказывать и помогать им удовлетворять потребности организации в талантах. То же исследование, проведенное на три года ранее, выявило, что 20% бизнес-лидеров так считали — небольшое число, но почти вдвое больше, чем последние показатели. Даже для компаний, обеспеченных необходимыми ресурсами, поиск путей повышения уровня владения персоналом цифровыми технологиями и навыками работы с данными, может оказаться непростой задачей.
Руководители по управлению персоналом могут начать с повышения квалификации своих команд в областях, которые влияют на достижение двух важнейших бизнес-целей: создание прочности команды и привязка HR-показателей к финансовому результату. Для достижения указанных целей, компании могут оказать поддержку своим HR-руководителям в осуществлении следующих шагов.
Почувствуй вкус обратной связи. KEY HABITS
В большинстве компаний отделы используют данные и технологии таким образом, чтобы HR мог применить их в своей работе. Например, HR может работать с отделом маркетинга для получения рекомендаций по поисковой оптимизации (SEO). Это полезный навык, который позволит кадровым службам совершенствовать методы подбора персонала. Также можно рассмотреть возможность сотрудничества с коллегами, обладающими знаниями в области финансовых технологий: для получения рекомендаций по технологии блокчейна, способной преобразовать способы хранения и проверки персональных данных. Такое внутреннее сотрудничество может не только помочь HR обрести полезные навыки, но и способствовать формированию культуры, основанной на данных, в масштабах всей организации.
HR должен научиться привязывать свои данные о сотрудниках к показателям производительности и бизнес-результатам. Этот процесс необходимо начинать со сбора данных о навыках и поведении руководителей и сотрудников, что часто осуществляется при помощи ассессмента. Например, медицинские организации, заинтересованные в улучшении безопасности пациентов, могут обратиться к HR и выяснить, что самые высокие показатели наблюдаются в подразделениях, где медперсонал демонстрирует такое поведение, как эмпатия. Собирая данные о навыках и опыте сотрудников и применяя их в целях развития компании, HR может выявить основные риски и возможности организации.
Простой сбор данных и анализ не помогут HR-руководителям в их работе, если они не знают, как использовать эти данные для воздействия на сотрудников. Если докладчик сопровождает свое выступление презентацией, у него на 40% больше шансов убедить аудиторию, чем у его коллеги, который выступает без визуального ряда. Поэтому HR следует научиться создавать графические презентации данных. Для этого сотрудников стоит обучить таким программам, как Power BI, Tableau или R Studio, например. Все они позволяют визуализировать данные.
Помимо использования данных для выявления текущих тенденций и пробелов в работе с кадрами, HR должен использовать их для прогнозирования потребностей в перспективных кадрах, особенно на руководящие позиции. Профессионалы в области управления персоналом должны использовать модели прогнозирования лидерства, чтобы составить стратегический план для руководства. Необходимо иметь долгосрочный прогноз с данными о количестве необходимых руководителей, навыках, которые им потребуются, и о том, куда конкретно они будут распределены. На основании такой модели, можно сравнивать навыки имеющихся руководителей с теми, что могут понадобиться. Таким образом, HR может корректировать направление, когда это необходимо, пересматривая или смещая приоритеты между системами найма, развития сотрудников и управления эффективностью.
Применив в работе вышеперечисленные четыре принципа, можно получить хорошие результаты.
Исследования показывают, что компании, преуспевающие в использовании данных и аналитики для управления стратегией работы с талантами, в шесть раз чаще имеют сильных лидеров, чем компании, которые это не делают. Более того, компании с сильными цифровыми компетенциями для работы с лидерами, опережают в финансовом плане своих конкурентов на 50% по росту оборота и прибыли.
И когда HR-руководители используют свою цифровую смекалку для продвижения компании, они в результате сами двигаются вперед. У HR-профессионалов, применяющих передовые методы анализа, в шесть раз больше шансов подняться по карьерной лестнице.
Успешная команда в виртуальном пространстве
Сегодня безработица находится на самом низком уровне почти за пять десятилетий. По мере того, как экономика продолжает расти, а «Бэби Бумерс» уходит на пенсию пугающими темпами, рынок труда будет еще больше ужесточаться и увеличивать давление на HR. Такая демографическая и экономическая динамика подтолкнет HR к тому, чтобы быть лучше, быстрее и умнее в том, как они находят и развивают таланты, которые понадобятся их организациям для реализации их бизнес-стратегии.
Инвестиции в развитие информационных и технологических навыков HR должны стать приоритетом, если компания хочет победить в войне за таланты.
