Управление конфликтами: основные методы
Элитариум
Автор статьи:Борис Саркисян
Чтобы строить взаимоотношения, необходимо учитывать три основных фактора: восприятие, эмоции и общение, которые можно корректировать с помощью определенных приемов взаимодействия. Все многообразие межличностных проблем и отношений покоится на этих трех «китах». Как известно, передача информации происходит на двух уровнях. На одном обсуждается суть проблемы. На втором — информация формирует основу для межличностных отношений между партнерами. Между тем в процессе делового общения любого уровня часто забывается, что мы имеем дело не с абстрактными представителями другой стороны, а с людьми. В ходе делового общения люди сердятся, приходят в уныние, боятся, настраиваются враждебно, обижаются, ликуют, ощущают удовлетворение и гордость. Подобные эмоции могут быть полезными или разрушительными. Их особенность в том, что они легко поддаются коррекции: могут быть либо усилены, либо подавлены с помощью определенных приемов взаимодействия.
Выяснение образа мыслей оппонента — это первый и основной этап делового общения. Обе стороны рассматривают некоторую объективную реальность с разных позиций и потому имеют разное мнение о ней. Именно реальность в том виде, в котором она представляется каждой из сторон, составляет проблему взаимоотношений и предопределяет пути ее решения. Способность видеть ситуацию такой, какой она представляется партнеру, — одно из важных качеств профессионала. Для того чтобы оказать на партнера влияние, необходимо понять, насколько оправданна его точка зрения, и ощутить эмоциональный накал его уверенности.
Существует набор приемов и рекомендаций, позволяющих решать проблемы, связанные с восприятием партнеров.
Не стройте отношения, основываясь на своих страхах и опасениях. Критические замечания партнера, его противоположная позиция вызывают, как правило, эмоциональную напряженность в отношениях. В этой ситуации высказывания и действия другой стороны часто воспринимаются в негативном плане. Появляются подозрительность и недоверие. При этом бытует мнение, что так безопаснее и худшие опасения очевидны. Однако негативное отношение к другой стороне может стоить вам отказа от новых идей и продуктивных решений.
В этом случае целесообразно разработать действенную защиту, но использовать ее только в случае реальных негативных проявлений. Попытка действовать исходя из худших опасений зачастую приводит к отрицательному результату.
Тщательно разработайте действенную защиту, но используйте ее только в случае реальных негативных проявлений собеседника. Попытка изначально действовать исходя из худших опасений часто приводит к отрицательному результату.
Очень часто люди слушают, но не слышат друг друга. Это происходит потому, что пока второй собеседник говорит, первый обдумывает ответ и по сути дела не слышит, хотя формально и слушает. Когда первый начинает говорить, второй думает: «Он не отвечает на мои слова, придется их повторить еще раз». В свою очередь к такому же выводу приходит и первый собеседник. И так продолжается диалог, где каждый говорит о своем...
Выслушать человека — это самая легкая уступка из всех возможных. Все мы испытываем естественную потребность в понимании. Удовлетворив эту естественную потребность, можно существенно изменить ход диалога.
Вместо того чтобы немедленно реагировать или обдумывать следующий ход, необходимо сосредоточиться на словах оппонента. В любой ситуации слушать весьма полезно. И конечно, вы располагаете человека к тому, чтобы и он вас выслушал.
Если собеседник рассержен или подавлен, самое лучшее, что вы можете предложить — это внимательно его выслушать. Его не следует прерывать, если вам кажется, что он не прав или даже грубит. Показывайте что вы слушаете его, поддерживая зрительный контакт, время от времени кивая и приговаривая: «Да-да» или «Понятно». Когда он закончит свое изложение, спокойно спросите, не хотел бы он что-либо добавить. Пусть он выскажет все, что его беспокоит. Поощряйте его такими фразами, как: «Да... пожалуйста, продолжайте» или «И что же дальше?» и т.п.
Если вы выслушаете оппонента, он, скорее всего, станет менее реактивным, более разумным и готовым к конструктивному разговору . Как свидетельствует опыт, лучших результатов на переговорах достигает тот, кто больше слушает, чем говорит.
Вместо того чтобы немедленно реагировать или обдумывать следующий ход, сосредоточьтесь на словах другого человека. Если он рассержен или подавлен, лучшее что можно сделать — это внимательно его выслушать, даже если он не прав.
У вас доброжелательные отношения с оппонентом. Вас внимательно слушают. И сейчас ваша задача донести вашу точку зрения так, чтобы ее воспринимали, а не пытались игнорировать или сразу бросаться в атаку на вас. В основе такой атаки лежит стандартный стереотип мышления, по которому правы или вы, или ваш оппонент.
Между тем существует альтернативное представление, в соответствии с которым собеседник прав с точки зрения своего опыта, а вы — своего. Вы можете признать его взгляд и, не оспаривая, высказать противоположный. Вы можете создать атмосферу принятия взглядов, в которой различия мирно сосуществуют, а вы работаете над способом их применения.
Один из приемов создания такой атмосферы состоит в использовании вместо «но» сочетания «да... и». Допустим, вам говорят: «Ваши цены нас не устраивают». Стандартный ответ: «Но ведь изделие имеет ряд дополнительных возможностей...» воспринимается оппонентом так: «Вы не правы, потому что...» Но если человеку говорят, что он не прав, то тем самым его неявно провоцируют отстаивать свою точку зрения. Активизируется прежде всего защитная реакция.
Управление конфликтами: основные методы
Оппонент будет более восприимчив, если вы признаете его взгляды, сказав «да...», а затем изложите свои соображения через союз «и». Например так: «Да, вы правы, наша цена выше. И за эти деньги вы получаете ряд дополнительных возможностей, а это более высокий уровень...»
Можно сформулировать без конфронтационных «нет» и прямое несогласие: «Я согласен с вашим представлением о вопросе. А вот как видится это человеку в моем положении...» Основная задача состоит в том, чтобы излагаемые взгляды служили добавлением к сказанному, а не отрицанием точки зрения собеседника.
Создайте атмосферу принятия взглядов. Фразы необходимо строить так, чтобы излагаемые взгляды служили добавлением к сказанному, а не отрицанием отличной от вашей точки зрения. Для этого признайте другую точку зрения и только затем выразите свою позицию.
Эмоции наиболее ярко проявляются в тупиковых ситуациях. В этих случаях стороны больше ориентированы на борьбу, чем на сотрудничество. Эмоции одной стороны вызывают эмоциональный всплеск у другой. Эмоциональная волна может захлестнуть партнеров и привести переговоры к срыву. Для того чтобы разомкнуть этот порочный замкнутый круг, необходимо использовать рекомендации, разработанные для этой цели. Рассмотрим некоторые из них.
Часто собеседник специально провоцирует вас на отрицательную реакцию. В этом случае нарушаются ваши объективность и умение здраво мыслить. Оппонент, пытаясь выбить вас из нормального эмоционального состояния, заставляет делать ошибки. Даже если ваша реакция не приведет к серьезной ошибке, она будет способствовать продолжению бесплодного круговорота «действие-противодействие». Этот круговорот можно прервать в любое время, причем в одностороннем порядке. Для этого необходимо только одно — не реагировать.
Дуэль Онегина и Ленского. Иллюстрация к «Евгению Онегину»/ artchive.ru
Разумеется, вы не можете пренебрегать своими чувствами. Необходимо лишь разорвать непосредственную связь между эмоциями и поступком. Не переводите эмоции в непосредственные действия. Конечно, это нелегко, но совершенно необходимо для ведения переговоров.
Эта рекомендация не противоречит, а, наоборот, дополняет предыдущую. Выскажите другой стороне ваши ощущения. Например, вы говорите: «Я считаю, что нарушена этика ведения переговоров. Мне бы не хотелось впредь работать в такой обстановке. Если мы действительно хотим решить проблему, то давайте сосредоточимся на деле и оставим все эти разборки». Подобные высказывания необходимо делать только тогда, когда вас слушают. Говорить это, когда на вас кричат, бессмысленно. Недаром в одной западной фирме было разрешено возмущаться и негодовать только одному человеку. Другие не могли вступать в полемику, но могли, дождавшись своей очереди, выдать свою порцию негодования.
Обнаружить свои эмоции важно не только для защиты собственного достоинства. Люди, освобожденные от бремени тяжких чувств, работают значительно продуктивнее. Если оппонент нарушает этику ведения переговоров, выскажите свое отношение к происходящему. Обнаружить свои эмоции важно не только для защиты собственного достоинства, но и для создания продуктивной обстановки на переговорах.
Эмоции оппонента, особенно негативные, вызывают у нас ответные аналогичные эмоции. Разделяя эмоции, не дистанцируясь от них, мы обычно учитываем их значимость не в полной мере. Между тем именно повышенные эмоциональные проявления дают наиболее полную информацию о том, чего человек хочет или чего опасается. Знание и использование этой информации делает работу намного успешнее. Для начала необходимо признать обоснованность его чувств: «Я могу вас понять. Я бы тоже рассердился на вашем месте». Признав его чувства, вы помогаете успокоиться. Далее оппонент задает вопрос: «Я не понимаю, в чем дело?» Задав вопрос, пусть даже в раздраженной форме, он дает понять, что готов слушать вас. Вот теперь с ним можно говорить разумно.
Эмоциональный интеллект как ключевой навык лидера
Вашему оппоненту может казаться, что вы к нему относитесь враждебно, без должного уважения. Признание состояния человека вместо ожидаемого возражения всегда обезоруживает. Говоря человеку «Я понимаю ваши чувства (опасения, тревоги и т. п.)», — вы даете ему понять, что его слова услышаны и оценены. При этом вовсе не обязательно, чтобы вы были согласны с позицией. Вы только указываете, что понимаете его состояние, и следующим ходом можете перейти к анализу ситуации с вашей позиции.
Повышенные эмоциональные давления дают наиболее полную информацию о том, чего оппонент опасается или добивается. Будьте внимательны к эмоциям, признайте их и используйте полученную информацию для выработки решения проблемы.