Почувствуй вкус обратной связи. KEY HABITS
TalentQ
Автор статьи:Дейв Ульрих
Управление талантами продолжает привлекать к себе значительное внимание. Актуальны темы, связанные с талантами и тем, как люди думают, действуют и чувствуют себя в организации.
В качестве примера можно привести темы бессознательных предубеждений, разнообразия типов сотрудников (занятых полностью, частично или по контракту), использование цифровых технологий (приложений для работы с талантами) для изменения того, как сотрудники взаимодействуют внутри компании, а также тема аналитики, которая помогает прогнозировать их поведение.
Многие уже высказали свое мнение об этих и многих других инновациях в области управления талантами. Моя цель — взглянуть в будущее и представить, как будет выглядеть работа с талантами.
Многие из перечисленных выше инициатив, существуют для того, чтобы обеспечить сотрудникам положительный опыт работы в организации. Мы обнаружили, что ключ к устойчивому опыту работы заключается в умении смотреть на таланты со стороны, с прицелом получше обосновать вложение средств в талантливые кадры. Взгляд со стороны означает, что отбор талантов и разнообразные активности для работы с ними должны добавлять стоимость пользователям и инвесторам. При этом, некоторые из таких активностей имеют прямую корреляцию (на уровне 0.6-0.8), связывающую опыт сотрудников с опытом клиентов и доверием инвесторов, что увеличивает нематериальную стоимость компании.
Почувствуй вкус обратной связи. KEY HABITS
Такой подход должен помочь эффективнее направлять или «ориентировать» сотрудников. Подобное «ориентирование» привлекательно для многих групп: для студентов, нуждающиеся в профориентации, семей, желающих помощи с вложениями или инвесторов, которым нужны советы по корпоративному руководству. В подобных ситуациях, «ориентирование» подразумевает под собой выбор и установку направления (карьера, финансовая независимость, эффективная корпоративная деятельность) и затем определение действий или шагов, необходимых для достижения цели.
Я считаю, что в будущем, больше внимания будет уделяться именно ориентированию сотрудников, а не их текущей деятельности. В таком случае, HR может использовать множество инструментов, связанных с развитием талантов (подбор, обучение, планирование карьеры, коммуникация, управление эффективностью и так далее), за которыми последует оценка эффекта, произведенного на заинтересованные стороны — клиентов и инвесторов. Этот подход объединяет цифровой HR и HR-аналитику в весьма дальновидный, со взглядом извне на таланты, подход. Если ресурсы HR ограничены, стоит сконцентрироваться на тех действиях, которые лучше других помогают достигнуть цели с помощью «ориентирования» талантов.
Опыт сотрудников стал новой мантрой того, как сотрудники реагируют на работу. Несмотря на то, что опыт существенно зависит от предыдущей работы, ценностей работника, мотивации, вовлеченности и преданности, в будущем может возникнуть несколько новых тенденций в области управления опытом сотрудников.
Внимание к опыту сотрудников
Одним из новшеств станет ответственность сотрудников за собственный опыт. К примеру, в стандартные опросы отношения работника к начальнику, коллегам, зарплате и условиям труда, Маршалл Голдсмит призывает добавить вопрос: «Сделал ли я все, что в моих силах?». Концепция опыта сотрудников также позволит понять, как помочь сотруднику лучше относиться к работе, опираясь на самую суть их опыта — того, насколько работа повышает их способность больше верить в себя, их становлению и чувству принадлежности.
Если эти три условия удовлетворены, организация способна повысить настроение сотрудников, что привлекательно как для клиентов, так и инвесторов.
В современном мире труда мы наблюдаем натиск технологических инноваций. Скорость и мощность вычислений возрастают, создавая цифровые концепции, такие как облачные решения, большие данные, социальные сети, геймификация, Интернет вещей, роботы/чат боты, виртуальную или дополненную реальность, блокчейн, искусственный интеллект, машинное обучение, глубокое машинное обучение и так далее.
С помощью цифровых инструментов, использование технологий перешло от тщательного обсуждения статистики к нейронным системам обучения. Технологии становятся помощниками, а не заменой людям. Хоть они и несравнимы со способностями человеческого мозга, со временем они могут обрести способность принимать решения и учиться (например, суперкомпьютер “Watson” компании IBM научился играть в шахматы так же, как человек и даже лучше).
Каким образом технологическая и цифровая революции связаны с кадровым планированием? В сегодняшних компаниях работа выполняется множеством способов: штатными и частично занятыми сотрудниками, сотрудниками, работающими по контракту (внешний подряд, консультанты), а теперь еще подоспел и искусственный интеллект (роботы, дополненная реальность, машинное обучение). С таким разнообразием возможностей (включая технологии), работа с талантами должна делать упор на выполнение рабочих заданий, а не на кадровое планирование. Как показано на рисунке, логика такого подхода делиться на шесть шагов.
Подход к выполнению рабочих задач
Планирование рабочих заданий приносит технологии в мир управления талантами. Планирование рабочей силы заключается в том, чтобы в правильное время направить людей с необходимыми навыками на нужную работу. Цель — добиться успеха либо с помощью людей либо с помощью технологий.
Результаты компании зависят от талантов, но организация гораздо важнее. Например, фильм, в котором играет лучший актер или актриса, выигрывает премию «Оскар» примерно в 20% случаев. В NBA команда с лучшим бомбардиром побеждает в чемпионате NBA также примерно в 20% случаев. В течение трех лет Майкл Джордан лидировал в лиге по количеству забитых мячей, но его команда не выиграла чемпионат NBA, хотя в среднем он набирал 34,55 очка за матч. Когда его команда выигрывала чемпионат (шесть раз), Джордан также лидировал в лиге по количеству забитых мячей, но в среднем за матч он набрал всего 30,5 очка. То есть когда он лично забил меньше очков, команда выиграла чемпионат. Побеждает командная работа.
Как кино и спорт, бизнес требует работы в команде. Наше исследование 1200 бизнесов показало, что возможности компании в целом влияют на результаты бизнеса в четыре раза больше (да, в четыре!), чем индивидуальные навыки (таланты). Эти возможности могут иметь место на одном предприятии, в рамках одной функции, в одном отделе, подразделении, географической локации или в масштабах всей организации.
Таким образом, HR-специалисты будут все более чувствительны к условиям, в которых они работают, уделяя внимание таким организационным возможностям, как инновации, сотрудничество, маневренность, клиентоориентированность, внешнее восприятие и создание правильной культуры.
Уверен, что перечисленные четыре инновации — небольшая демонстрация того, как будет выглядеть работа с талантами в будущем.
