Максим — сильный руководитель. Откуда мы это знаем? Когда он перешел из одной фирмы в другую, многие его сотрудники последовали за ним, потому что хотели работать под его началом. Это довольно убедительное подтверждение. «Да, он заставляет нас трудиться, — рассказывает один из прямых подчиненных, — я много работаю и делаю все, что в моих силах. Мне это нравится». Но у каждого руководителя, даже самого успешного, есть свои недостатки.

И в то время как Максим (имя изменено) пробуждает трудолюбие и лояльность, он также пробуждает страх, особенно у людей, которые недостаточно хорошо его знают. Чтобы внести ясность, Максим не оскорбляет сотрудников. Дело в том, что он задал высокую планку в работе и не терпит посредственность (хоть и относится с уважением к окружающим). Но его тактика влияния — внушение страха. Неоднократно он терял отличные идеи сотрудников лишь потому, что они боялись поделиться с ним.

Корпоративная культура Узнать больше

Страх не раскрывает лучшее в людях. Он выключает звук их голоса, так они меньше рискуют и делают слишком осторожный и безопасный выбор. Также страх усиливает уровень неуверенности в себе. Человек, который высказывает мысль в состоянии страха, выглядит сомневающимся, сбивается, нервничает. Это вызывает в руководителе сомнения в его уровне профессионализма и раздражает. В результате руководитель становится более агрессивным, что вселяет еще больший страх в подчиненного, и ситуация ухудшается.

С одной стороны, это не проблема Максима, а проблема неуверенного в себе сотрудника. Людям необходимо укреплять чувство уверенности в себе, чтобы взаимодействовать с руководителями, которые обладают острым умом и высокими ожиданиями. С другой стороны, это проблема Максима. Если он хочет получить максимальную отдачу от всех своих сотрудников (и их команд), он должен создать безопасную среду, в которой они смогут работать с максимальной отдачей.

Как человек, который занимается коучингом с топ-менеджерами, я сталкиваюсь с подобным постоянно. И здесь есть опасность двух ошибок, которые может совершить коуч.

Смотрите также Коучинг равных или как не чувствовать себя на работе одиноко

Каким может быть рациональное решение?

Представьте, что варите суп, а на вкус он слишком горький. Суп готов, а от горького вкуса невозможно избавиться. Но можно добавить в него немного сахара, который уравновешивает горечь и делает суп намного вкуснее. Другими словами, иногда дело не в том, чтобы изменить или удалить ингредиент, а в том, чтобы добавить тот, которого не хватает.

Вместо того, чтобы работать над уменьшением резкости, Максиму стоит добавить душевную теплоту в отношении сотрудников. Он может признать проницательность человека, прежде чем задать ему вопросы. Или же он может поблагодарить за то, что коллеги привнесли в его сознание то, чего ему не хватало (за этим стоит дополнительное преимущество — показать его ранимость). Он может выразить несколько слов поддержки. Он может просто общаться с человеком тепло и с улыбкой. Он может придать контекст своим вопросам, чтобы каждый мог понять лучше ход его мысли.

Смотрите также KEY HABITS

Приведем пример обратной ситуации: ваша сильная сторона, в отличии от Максима — заботиться о комфортном психологическом состоянии сотрудников, помогать и не давить на них. Не старайтесь подавить в себе это качество — вырабатывайте умение давать негативную обратную связь и задавать непростые вопросы, сохраняя ваш навык поддержания теплой и комфортной обстановки.

У каждого есть качества, которые одновременно работают как на нас, так и против нас. Решение заключается не в том, чтобы подавить наши сильные стороны, а в том, чтобы добавить ингредиенты, которые уравновешивают их. Другими словами, создать комплементарные навыки.

• Твитнуть