Работа по любви
Entrepreneur
Перевод:Пьянков Влад
Популярное бизнес–издание «Entrepreneur» регулярно публикует, а psycho.ru делится переводами полезных материалов для руководителей. Сегодня — о том, что делает вовлеченность сотрудников наиважнейшей составляющей работы компании и почему на ней стоит сосредоточиться.
Уровень, на котором компания способна «вовлечь» своих сотрудников в процесс, определяет ее внутренний успех. Однако, вовлеченность персонала за последние четыре года неизменно составляет меньше 33% согласно данным Института Гэллапа, в котором провели опрос более 80 тысяч взрослых американцев.
Но корень проблемы не просто в отсутствии прилагаемых усилий. Скорее дело в том, что многие руководители даже не думают сделать вопрос повышения вовлеченности сотрудников своим приоритетом — по сути, заинтересованность подчиненных им абсолютно неинтересна.
Предлагаем рассмотреть более подробно четыре способа, которые помогут руководителям преуспеть в этой задаче.
Для многих начальников анализ вовлеченности является разовым процессом. По факту, 98% директоров проводят проверки вовлеченности всего лишь раз в год и не обсуждают это с сотрудниками, как показывают декабрьские исследования Motivosity 2015 года, в которых приняли участие 357 компаний из списка Inc. 5000.
Работа по любви
Непрерывная работа над этим должна начаться с первого дня. Вместо личных программ адаптации, убаюкивающих новых сотрудников, интегрируйте в компанию такую технологию, как CovertHR, для повышения вовлеченности работника на самых ранних стадиях его жизненного цикла. Онлайн занятия CovertHR позволяют сотрудникам получать удовольствие и общаться, пока они работают.
Когда новые члены команды попадают в вовлеченные среду и процесс, они чувствуют себя более комфортно, адаптируясь к этой культуре.
Отсутствие вовлеченности в той же степени беда HR-службы, сколько самих сотрудников. Итак, почему большинство руководителей полагаются на HR в решении этой проблемы? Исследование Motivosity, проведенное в 2015 году, показало, что 70% опрошенных директоров делегировало проблемы вовлеченности и культуры на HR.
Не удивительно, что для этого требуется заинтересованная команда, которая будет активно исправлять проблемы вовлеченности сотрудников. Вместо того, чтобы поручать эти задания HR–службе, привлеките менеджеров и сотрудников, которые обладают природным предрасположением к вовлеченности. Преподнесите проблему и совместным мозговым штурмом придумайте решения, которые всех устраивают. Вместо того, чтобы откладывать процесс или вынуждать HR постоянно спрашивать разрешения, чтобы что–то поменять, ищите решение сами.
Ни для кого не секрет, что обратная связь с подчиненными крайне важна — это осознает каждый руководитель. Действительно, исследование Waggl Human Capital Pulse в 2015 году показало, что 97% из 500 тысяч опрошенных бизнесменов, начальников HR и консультантов считают, что выслушивать сотрудников и поддерживать их идеи критически важно для успеха организации.
Кроме того, лишь меньшинство (около 38%) сочло общение с работниками один раз во время ежегодного опроса достаточным, чтобы в организации от них получили всю своевременную нужную информацию.
То есть, дело в том, что руководители признают общение с сотрудниками необходимым, но то, как они это обычно делают — неэффективно.
Вместо того, чтобы рассылать анкеты (на которые никто не отвечает), начните с открытой дискуссии с сотрудниками. Дайте людям свободно выговориться и делайте заметки по поводу обратной связи, которую они предлагают. Когда вы услышите, о чем люди искренне хотят сказать, это поможет вам дать уверенное начало для повышения вовлеченности персонала.
В то же время, будьте внимательны к тем, кто чувствует себя куда менее уютно в окружении больших групп людей. После завершения собраний, разошлите анонимные анкеты, чтобы дать таким сотрудникам шанс более подробно остановиться на темах, о которых им не комфортно говорить публично.
Чтобы вывести вовлеченность сотрудников на новую стезю, руководство и подчиненные должны взаимодействовать на личном уровне. Как управляющий компанией, представьте себя в ситуации, в которой бы вы могли принять участие в мероприятиях, работающих во благо корпоративной культуры.
Представьте себя за обедом в небольшой компании, в которой работает правило: «никаких разговоров о работе за столом».
Или делайте, как генеральный директор Namely Мэтт Страз: разместите свое рабочее место в центре событий, там, где ваша команда.
Мэтт Страз, генеральный директор Namely
Компания хороша настолько, насколько хороши ее сотрудники. Именно поэтому работодатели должны продвигать инновации на регулярной основе. Делайте это в вашей компании, представляя проблемы своим коллективам; дайте им возможность рисковать (и не порицайте их за неудачи).
Интересный и продуктивный способ сделать это — представить одну и ту же проблему разным командам и предложить им ее решить. Каждая команда затем может преподнести свое решение всему коллективу: начнется обмен мнениями и конструктивная критика, утверждение новых точек зрения и существенно улучшенные идеи.
Такая вовлеченность повлияет на сотрудников и в конечном счете создаст более плодотворную рабочую среду, способствующую постоянному сотрудничеству — таким образом, персонал будет вовлечен весь год напролет.
