Работа по любви
Всего несколько лет назад основным способом мотивации персонала была финансовая составляющая: высокая зарплата удерживала талантливых и квалифицированных сотрудников, а дополнительные бонусы заставляли работать эффективнее. В конце 1990-х годов ситуация значительно изменилась. Во-первых, В это время на территории Урала появились западные компании. Они показали впечатляющие результаты новых стандартов работы с персоналом: сотрудники здесь трудились эффективней. Во-вторых, конкурентоспособность компаний стала определяться качеством не только продукции, но и сервиса, а его уровень зависит от степени приверженности персонала ценностям компании. В-третьих, руководители осознали, что терять кадры невыгодно: после увольнения лишь 20% информации, накопленной ими за время работы, сохраняется в компании в виде документов, остальное «уходит» с сотрудниками. Кроме того, по мнению специалистов, на 80% неудачи фирм обусловлены именно внутренними проблемами.
Все это заставило уральские компании обратиться к технологиям мотивации персонала. Одни пытались возродить советскую систему с традиционными досками почета и массовыми спортивными мероприятиями, другие применяли шаблоны западных методик. Стихийный, фрагментарный характер внедрения подобных инструментов результатов не приносит. Переломить ситуацию топ-менеджеры пытаются путем создания целостной системы, основанной на универсальных принципах мотивации и подразумевающей индивидуальный подход.
Мотивация — это система мероприятий, которые побуждают персонал компании выполнять поставленные цели с большей отдачей. Ее создание основывается на взаимном учете интересов компании и сотрудника. Причем если интерес компании, мотив ее деятельности коллективу понятен (получение прибыли, выход на лидирующие позиции в бизнесе), то мотив и интерес конкретной личности не всегда очевиден. В этом и кроется причина большей части ошибок менеджмента: нет механизма идентификации мотивов работы сотрудников. Так, на одном из предприятий, руководитель просто перенес свои потребности на сотрудников — оплатил часы занятий в спортзале для всех членов коллектива, а потом оказалось, что занимаются там только трое. Результат — напрасная трата денег, времени и сил.
Продвинутые компании распознают мотивы сотрудника еще на стадии приема на работу при ответе на вопрос «чего вы ждете от нашего предприятия?» или с помощью более пространного теста. Однако на большинстве предприятий механизм определения мотивов отсутствует, а анкеты, опросы и данные профсоюзных организаций помогают слабо. В результате мотивы выясняются, как правило, постфактум: сотрудник увольняется, а у него спрашивают почему. Безусловно, информация пригодится, но ценного кадра компания потеряла.
Другая технологическая ошибка — система мотивации разработана, но до персонала не доведена.
Ошибка многих служб персонала в том, что они не «рекламируют» свою систему мотивации. А сотрудники быстро привыкают к «пряникам» (оплате детского сада, походам в спортзал, бесплатному кофе) и начинают воспринимать их как должное.
Наталья Князева, руководитель службы управления персоналом ЗАО «Уралтел»
Напоминать о бонусах компания может на страницах корпоративных изданий, общих собраниях коллектива, периодически вывешивать список поощрений на внутренние стенды. Идеальный вариант введен в ООО «УГМК-Холдинг»: здесь любой сотрудник может свободно познакомиться с программой и принципами мотивации.
Еще одна распространенная ошибка — пытаться мотивировать изначально не желающих работать людей. По мнению руководителя службы персонала группы компаний «Том-УПИ», Надежды Уваровой, важно инвестировать в людей, которые достигают результатов, у кого есть внутренняя мотивация. Часто в компаниях, наоборот, пытаются что-то сделать с низкомотивированными сотрудниками, в итоге не хватает времени на тех, кто приносит бизнесу реальный доход.
По опыту успешных компаний можно выделить два непременных правила результативного мотивирования: системность и управленческая грамотность руководителя. Системный подход, по мнению Натальи Князевой, подразумевает программу мотивации, в которой есть свой «пряник» для каждой группы персонала. Один слой «цепляют» деньги, другой — значки и соревнования, а кто-то хочет быть причастным к управлению, расти как профессионал.
Управленческая грамотность руководящего состава организации имеет решающее значение.
Надежда Уварова, руководитель службы персонала группы компаний «Том-УПИ»
Талант управленца проявляется как при мотивировании группы (например, путем организации совместных обедов или походов в боулинг), так и при работе с конкретным сотрудником, в умении где-то похвалить, а где-то и надавить. Например, в одной екатеринбургской IT-компании важный для бизнеса сотрудник все время опаздывал на работу, не помогали ни штрафы, ни увещевания. Руководитель добился результата следующим подходом: «Ты у нас один из высокооплачиваемых, мы тебя очень ценим. У нас к тебе особое отношение, поэтому будем налагать на тебя особые штрафы: вычитать стоимость часа опоздания, исходя из твоей большой зарплаты, а не из среднего по компании».
Вне зависимости от размера компании, материальных ресурсов и интересов персонала есть два универсальных инструмента мотивации — грамотная постановка цели и внимательное отношение к сотрудникам. И именно их компании часто не используют.
Грамотная постановка цели повышает эффективность работы, задает рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Сотрудник, которому указаны его задачи на некий промежуток времени, пребывает в состоянии определенности, психологического комфорта. Корректно поставленная цель должна быть амбициозной, достижимой, измеримой и ограниченной по срокам. Многие менеджеры часто формулируют не цель, а благое пожелание. Так, задача «увеличить поток клиентов втрое» поставлена некорректно, «расширить клиентскую базу на 20% в течение предстоящего квартала» — более грамотно. Если при стремлении к цели у работника попутно возникло до 40% незапланированных дел и он не справился с задачей, это не его вина — значит, цель поставлена неверно.
Нет ленивых людей. Есть цели, которые не вдохновляют. Тони РоббинсОригинальная система постановки целей применяется в концерне «Калина». На каждом рабочем столе стоит табличка, на которой записана основная задача сотрудника, сформулированная в нескольких предложениях, и индикаторы (не более четырех), по которым можно оценить уровень выполнения этой задачи. По итогам месяца в каждом подразделении составляются рейтинги. Как отмечает начальник отдела управления персоналом концерна Алена Тиглева, когда задачи и индикаторы сжаты до минимума и сама система поставлена на поток, можно объективно оценить сотрудников и наградить лучших.
Внимательное отношение к сотруднику со стороны руководителя часто начинается с элементарного приветствия. Заместитель генерального директора по персоналу фармацевтической фирмы «АС-Бюро» Лариса Трапезникова рассказывает: «В одной компании директор раз в три-четыре недели обходил крупное предприятие, общался с сотрудниками и благодарил их за работу. Срабатывало безотказно: эмоциональный подъем и благодарность предприятию были обеспечены». Другой пример: на «Патре» два года назад психологи исследовали идентификацию ценностей персонала и пришли к выводу, что коллектив ощущает недостаток внимания со стороны руководства. В практику вошли регулярные встречи персонала с руководством компании, выпуск корпоративной газеты, внутреннее радиовещание, своеобразная обратная связь: ящики «доверия», с помощью которых сотрудники могли донести свои мысли до руководства и обязательно получить ответ.
Работа по любви
Помимо универсальных способов мотивации для каждой категории персонала требуется различная технология соотнесения его интересов с интересами организации и поиск формы их реализации. Система материальной мотивации (денежное вознаграждение плюс социальный пакет) — базовое условие для внедрения механизмов нематериальной. Только после удовлетворения основных потребностей сотрудник задумывается о самореализации и развитии.
В компаниях произошли также и изменения в системе оплаты труда.
Виктор Олюнин, директор по персоналу «УГМК-Холдинг»
На «Патре» действует апробированная в рыночных условиях многих стран балльная система оплаты труда, основанная на оценке характеристики труда (умственный или физический), степени ответственности, профессиональных навыков, опыта и образования работника. Для каждой должности устанавливается диапазон, где верхняя планка — это максимум, который может позволить себе работодатель. Повышает сотрудник квалификацию — растет его зарплата. По мнению директора по персоналу ОАО «Патра» Андрея Семешко, такая система дает прямой стимул работать лучше.
Немаловажную роль для «материалистов» имеет размер и качество предлагаемого на предприятии социального пакета. Зарубежные фирмы на уральском рынке переманивают персонал именно соцпакетом. Региональные компании вынуждены искать новые решения. Например, сотрудник «Уралтела» может получить кредит, не отвлекаясь от работы: в компанию приходит специалист банка и все оформляет. «УГМК-Холдинг», чтобы избежать уравниловки социальных гарантий и благ, ранжирует персонал по степени ценности для компании (высококвалифицированные специалисты, представители дефицитных профессий, молодежь и т.д.) и предлагает различные наборы услуг в сфере образования, медицинского обслуживания, пенсионного и социально-культурного обеспечения, жилищных программ.
Число тех, кому наиболее важен мотив продвижения по службе, в последнее время растет. Чтобы этот инструмент работал эффективно, нужны ясные критерии внутренней ротации кадров, их обучения. Зачастую именно отсутствие путей карьерного роста, как по горизонтали, так и по вертикали, становится главной причиной увольнения.
Наибольших результатов во внедрении систем мотивации добились компании в сфере торговли и услуг, предприятия, ориентированные на высокие технологии. Применение эффективных систем мотивации персонала стимулирует теснота на внутренних рынках и желание быть конкурентоспособным на внешних.
Прозрачную систему продвижения по служебной лестнице реализует «Уралтел». Новый сотрудник попадает в учебный центр, где его знакомят с историей компании, ее конкурентными преимуществами, структурой, миссией и целями. Человек видит, что компания ценит кадры, он получает представление о системе внутренних взаимосвязей, важных для построения будущей карьеры. Окончательное решение — подходит ли компании новый сотрудник — принимается на квалификационном экзамене. Последующий карьерный рост идет по аналогичной схеме: обучение, оценка, новая должность. Инициатором продвижения может быть и сам сотрудник, и его руководитель.
Обучение персонала играет двоякую мотивирующую роль для сотрудника: это существенный модуль планирования карьеры и увеличение стоимости на рынке труда за счет приобретения новых знаний и навыков. Вслед за западными уральские компании начинают внедрять систему внутренних университетов. Главное преимущество такого подхода — персонал обучается под конкретные нужды бизнеса. Так в Екатеринбурге начал действовать «Университет СладКо». В проект привлекаются тренеры и внешние, и внутренние, предварительно изучившие технологические и управленческие особенности компании (для этого они работают в различных ее подразделениях в течение нескольких месяцев).
Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Подчас этот фактор не только удерживает сотрудника от поиска нового места работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Можно выделить несколько инструментов.
Первый — собственно создание сплоченной команды. Концерн «Калина» организует специальные тренинги для работников подразделений, которым необходимо сотрудничать в процессе производства. Участников вывозят для проведения экстрим-тренинга на природу, где они вместе плавают на катамаранах, штурмуют горные вершины. Как отмечает Алена Тиглева, важно, что люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников кроме незабываемых ощущений появляются новые крепкие контакты.
Второй инструмент — формирование механизмов двусторонней связи внутри компании: боязнь быть не услышанным порождает напряженность в коллективе и недовольство рабочим местом. Дать почувствовать сотруднику, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения можно несколькими способами. Так, в компании «СладКо» проводится «политика открытых дверей»: каждый работник в любой момент вправе войти к исполнительному директору, директору по персоналу или начальнику производства, чтобы решить возникшие вопросы. По словам директора по персоналу Светланы Менькиной, сотрудники порой говорят нелицеприятные вещи, не всем довольны, но идет обмен информацией — и это важно.
Общепринятый механизм сплочения коллектива — корпоративные мероприятия. Любое мероприятие должно иметь цель, поддерживать определенную ценность компании. Так, в компании «Том-УПИ» был проведен День благодарения, приуроченный ко дню рождения фирмы: сотрудникам предложили на бланках поблагодарить коллег. Листки с благодарностями еще долго висели у получателей над рабочим столом.
Екатеринбургский филиал Внешторгбанка смог собрать на спартакиаду в Лужниках команды 43 отделений банка со всей России. Спорт влияет на равновесие в коллективе, так как позволяет избавиться от негативных эмоций, поясняет Андрей Семешко. Реализовать такой подход можно и без серьезных затрат. Так, в финансовой службе «Том-УПИ», по словам Надежды Уваровой, существует традиция делать зарядку в середине дня: всего 10 минут, а работоспособность повышается.
Существует категория людей, для которых принадлежность к компании-лидеру — самый важный мотиватор. Имидж динамично развивающегося предприятия позволяет не только привлекать новые кадры, но и удерживать специалистов, говорит Светлана Менькина. Опыт работы в зарекомендовавшем себя на рынке предприятии повышает возможность сотрудника и в дальнейшем зарабатывать больше. Однако руководители некоторых компаний превращают имидж своих фирм в способ шантажа персонала, отказываясь повышать зарплату: «Должен быть рад, что работает у нас».
Людей с лидерскими качествами притягивает возможность побеждать. Поэтому руководителям приходится изощряться в постановке все новых целей перед такими сотрудниками. В концерне «Калина» провели конкурс среди рабочих за звание «Лучший по профессии», победителей которого ждали путевки в Турцию по системе «все включено». В компании «Уральские авиалинии» за право считаться наиболее профессиональным бортпроводником соревнуются участники «Звездной программы»: повышение ранга символизируют звезды, как у военных, и награды. Конкуренция работников за высокое вознаграждение, признание достижений и профессионализма повышает их работоспособность.
Внимательное отношение к детям сотрудников — особо значимый фактор мотивации. Большинство таких программ не требует серьезных вложений. Конкурс детских рисунков с торжественным награждением, чаепитием и подарками организовать несложно, а дух сотрудников-родителей он поднимет. В «СладКо» выставку детских работ устроили в столовой, и она изменила атмосферу на предприятии. компания ВЫСО дважды в год проводит конкурс детского рисунка «Мой папа работает в ВЫСО» или «Как здорово крикнуть слово "мама"». По словам председателя совета директоров компании Владимира Шумакова, для вахтовиков, работающих по нескольку месяцев в Норильске и других городах России, детские рисунки служат связующей нитью с домом. В компании TWAL по итогам конкурса детского рисунка издали книгу и каждый ребенок получил ее в подарок с личной подписью генерального директора.
Внимание к детям может проявляться в разных формах: детские праздники, елки, конкурсы, организация летнего отдыха. Но наибольший эффект имеют мероприятия, вызывающие у детей интерес к тому, чем занимаются родители. «Уральские авиалинии» регулярно проводят экскурсии для детей сотрудников на борт самолетов. По словам заместителя генерального директора компании по авиационной безопасности и управлению персоналом Владимира Латохина, внутренняя статистика показывает, что это не только мотивирующий фактор для родителей, но и программа подготовки кадров на будущее — многие дети продолжают авиационные династии.
Экскурсия для детей, авиакомпания «Уральские авиалинии»Учитывая международный характер бизнеса, холдинг металлургических и угольных предприятий Стальная группа «Мечел» организовал и оплатил отдых детей передовиков производства в Хорватии. Важной частью программы стала экскурсия на крупнейший трубный завод Mechel Zeljezara, причем генеральный директор предприятия встретил детей у проходной и вручил им подарки. Знакомство с производством впечатляет детей, а забота предприятия об их отдыхе мотивирует родителей к эффективной работе.
Итак, чтобы мотивация приносила ожидаемые результаты, необходима системность, адресность, гибкость, прозрачность. Сегодня наибольших результатов во внедрении систем мотивации добились компании в сфере торговли и услуг, предприятия, ориентированные на применение высоких технологий. Теснота на внутренних рынках заставляет небольшие компании активно внедрять передовые управленческие технологии, а желание быть конкурентоспособным на внешних рынках стимулирует применение эффективных систем мотивации персонала: таково необходимое условие для прохождения сертификации по стандартам ISO-9000.
Многие управленцы до сих пор ошибочно полагают, что главный способ мотивации — зарплата. Однако в России нематериальные формы мотивации зачастую не менее важны. Это подтвердил кризис 1998 года, когда многие коллективы сплотились для решения общих проблем. Зарплаты снижались почти повсеместно, но люди были готовы работать качественно и интенсивно даже за меньшие деньги: проявилась сила корпоративной идеи, сыгравшая роль главного мотиватора.
В любом случае «менеджерская революция» вначале должна произойти в голове руководителя. От понимания значения, логики предпринимаемых им шагов и зависит успех мотивации.
Милтон Гарретт, тренер и консультант при администрации США по делам малого бизнеса
На несколько вопросов о мотивации ответили доктор Милтон Гарретт , аккредитованный тренер и консультант при администрации США по делам малого бизнеса, председатель экспертной комиссии по присуждению Национальной премии США в области менеджмента и управления качеством, консультант Центра гражданских инициатив (Екатеринбург) и Дина Ушакова, руководитель компании «Ресурс Консалтинг», входящей в группу компаний АКР.
— Какова подлинная цель мотивации?
— Мотивация — это то, что возникает внутри самого человека. В идеале вся система мотивации направлена на то, чтобы сотрудники чувствовали себя счастливыми: доволен сотрудник — доволен клиент. Опять-таки счастье — внутреннее ощущение человека, поэтому до такой степени мотивировать кого-либо извне невозможно. Цель любого руководителя состоит в достижении такой ситуации, когда сотрудник добровольно отдает себя делу, мотивирует себя сам.
— Какие инструменты наиболее эффективны для достижения этой цели?
— Про мотивационные инструменты написаны тома, перечислять можно бесконечно. Исходный принцип, однако, один: руководитель должен убрать все препятствия, которые мешают сотруднику так работать, чтобы был счастлив и он сам, и клиент. Очень часто рабочее место буквально загромождено барьерами: неудобное оборудование, несоответствующие материалы, плохая планировка помещений. Кроме материальных барьеров есть и нематериальные: система поощрений и наказаний не соответствует видам деятельности, отсутствует возможность продвижения по службе и так далее. Главное — суметь разглядеть эти барьеры и убрать их, расчистив дорогу сотруднику.
— Существуют ли типичные ошибки при мотивировании сотрудников?
— Еще бы. Например, неверный выбор стиля руководства: используется директивный стиль применительно к человеку, высокий уровень которого требует делегирования. И наоборот: полномочия делегируются тому, кто их взять не может, кому как раз нужны четкие указания, он не дорос до делегирования. При излишнем руководстве люди впадают в фрустрацию, перестают думать. А при недостаточном руководстве, низком уровне указаний они перестают самостоятельно действовать, так как боятся совершить ошибку, и в этом случае в фрустрацию впадает уже руководитель — подчиненные не проявляют ожидаемой инициативы. В обоих случаях мотивация резко снижается: в первом теряется интерес, во втором — уверенность в том, что сотрудник делает.
— Считается, что некоторых людей вообще невозможно мотивировать. Так ли это?
— Иногда руководители так говорят: «Сотрудник не мотивирован, потому что не делает того, чего я хочу». Я отвечаю: «Нет, он мотивирован, просто его мотивация отлична от твоей, она сильнее. Что-то заставляет его поступать именно так, а не иначе». Мотивированы все, только по-разному. Задача руководителя состоит в том, чтобы найти этот крючок и заключить по этому поводу с работником сделку.
— И что становится мотиватором номер один?
— Обратная связь. Как говорят, обратная связь — это завтрак для чемпионов. Лучше всего мотивирует информация о том, что ты делаешь что-то хорошо.
Дина Ушакова , руководитель компании «Ресурс Консалтинг»
— Какие мотиваторы наиболее сильны?
— Есть группа факторов, которые не оказывают прямого мотивирующего воздействия: размер заработной платы, условия труда, оснащение рабочего места, социальный пакет, гарантии. Если этих факторов нет — это демотивирует сотрудников, но если они есть — это не мотивирует их работать лучше.
Другой блок — мотивирующие факторы: возможность достижения успеха, признание, работа, связанная с ответственностью, с командным взаимодействием или возможность проявить творческий потенциал. Каждый человек находит свое. Поэтому крайне важен индивидуальный подход, талант руководителя найти мотив, побуждающий конкретного сотрудника к действию.
— Выделите основные требования к неденежной мотивации.
— Тут важно, чтобы мероприятия были последовательны, а сама система мотивации максимально открыта. При этом мотивация привлечения людей в компанию и сохранения персонала различна. Сейчас многие компании обращаются к корпоративной культуре как к колоссальному ресурсу, который, с одной стороны, определяет имидж компании вовне, делая ее привлекательной на рынке труда, а с другой — строит систему внутренних взаимоотношений.
— В чем особенности мотивации новых сотрудников?
— Значимый фактор для нового сотрудника — срок адаптации. Даже если в компанию приходит специалист и повышение его профессиональных знаний не требуется, все равно организационная и психологическая адаптация достаточно продолжительна. Задача компании — сформулировать ожидания от сотрудника, помочь быстрее войти в систему. В лидирующих компаниях существует индивидуальный план адаптации сотрудника, а также обучения и карьеры, соединяющий желания сотрудника и планы компании.
— Обучение и карьерный рост сотрудника взаимосвязаны?
— Повышение квалификации должно напрямую влиять на его деятельность в компании. Если работник не применяет впоследствии знания, у него падает мотивация — он не может себя реализовать. Поэтому сначала компания должна решить, стоит ли тратить деньги на обучение сотрудника. Если говорить о вертикальном карьерном росте, то в кадровом резерве люди не могут находиться больше года. Очень перспективна горизонтальная ротация кадров, удовлетворяющая потребности сотрудника в расширении компетенции. У горизонтальной карьеры в сравнении с вертикальной есть преимущества: компания не всегда готова продвигать сотрудников на более высокие должности, и не все хорошие исполнители способны руководить людьми.
— Конкуренция мотивирует персонал к более эффективной работе?
— Все зависит от корпоративной культуры компании, от того, насколько проявлена конкурентная составляющая. Яркий пример — торговые компании, которые стремятся к экспансии и захвату рынка. Торговый представитель — на 80% одиночка. Поэтому в такой компании адекватна мотивация сотрудников через конкуренцию, создание духа соревнования. Но такая система не подходит для компаний, где важна командная работа, например завода.
