Лояльность персонала как условие профессиональной мотивации
Harvard Business Review
Автор статьи:Денис Ли Йон
Temkin Group сообщает о прямой взаимосвязи между уровнем вовлеченности персонала и успешной работой с клиентами. В 2016 году фирма провела сравнительное исследование вовлеченности сотрудников, результаты которого показали, что в компаниях, преуспевающих в обслуживании клиентов, число вовлеченных сотрудников в полтора раза превышает аналогичный показатель в отстающих организациях. Компании с высокой вовлеченностью рабочей силы в среднем опережают своих конкурентов на 147% по прибыли на акцию. При этом, как обнаружила компания Gallup, 87% сотрудников по всему миру вовсе не испытывают чувства вовлеченности.
На самом деле давно известно, как улучшается опыт сотрудника. Для этого достаточно использовать в кадровой практике те же принципы формирования клиентского опыта, которые уже используются маркетинговыми и операционными командами.
Очевидно, что не всем сотрудникам по душе одинаковые возможности, вознаграждения и перспективы. Уровень заинтересованности в коммуникации и совместной работе, а также желаемое вознаграждение — личное предпочтение каждого работника. Компания, в свою очередь, должна быть способна обеспечить такие условия, которые могут удовлетворить эти потребности.
Во времена перемен в компании, может быть полезна стратегия сегментации. Например, можно разделить персонал на условные группы, такие как: «скептики», «наблюдатели», «участники» и «лидеры». Участники каждой из этих групп обладают четкими потребностями, которые могут быть удовлетворены с помощью индивидуально подобранной тактики.
Другой инструмент формирования клиентского опыта, который HR может взять на вооружение — своеобразный план действий, в котором описаны шаги, которые совершает клиент в процессе взаимодействия с компанией. Такой же подход применим и к сотрудникам на протяжении всего трудового цикла. Вот, например, 10 этапов, которые определил один клиент в своем служебном пути:
На каждом этапе были обозначены желаемые результаты как для компании, так и для сотрудника. При рассмотрении каждого из этих сегментов, можно выявить несоответствия между существующим опытом сотрудников и теоретическими условиями, которые удовлетворяли бы потребности персонала, а также способствовали развитию желаемой культуры, соответствию целям и требованиям организации.
Как и при формировании клиентского опыта, визуализация и оценка пути осуществлялась с точки зрения самого сотрудника. Помимо того, осознавая, что подобный путь не бывает линейным, особое внимание было уделено именно переходам между этапами и тем моментам в процессе работы, когда сотрудник рискует «заблудиться». В ходе этого процесса удалось точно определить те изменения, которые необходимо внести в производственные процессы, стратегии, процедуры, программы и точки соприкосновения, чтобы обеспечить плавный, увлекающий и ценный опыт для сотрудников.
В оптимальном опыте клиентов воплощаются отличительные ценности и характеристики компании. То же самое верно и в отношении опыта сотрудников. Организациям следует проектировать его в соответствии с приоритетами и отличительными особенностями своего бренда. К примеру, если компания хочет, чтобы ее бренд был известен высоким уровнем автоматизации и скоростью, то рабочая среда сотрудников, их бонусы, критерии оценки работы и т.д. должны быть связаны с технологиями, и быть оперативными. Если персонализация и забота о себе — это то, что отличает бренд, то опыт сотрудников этой компании также должен соответствовать этим ценностям.
Таким образом, сотрудники лично знакомятся с преимуществами бренда, готовы и мотивированы укреплять и обсуждать их с клиентами. Это также способствует формированию в компании самобытной культуры, которая в свою очередь помогает привлечь и сохранить сотрудников, соответствующих культуре и способных в ней преуспеть.
Лояльность персонала как условие профессиональной мотивации
Если компания будет заботится об опыте своих сотрудников с таким же вниманием и стремлением, как и о качестве обслуживания клиентов, результаты станут заметны повсеместно. Сотрудники почувствуют себя более удовлетворенными, компания будет способна более эффективно удерживать персонал и пользоваться прочими преимуществами, а клиенты смогут рассчитывать на лучшее обслуживание. Стремление к высокому качеству клиентского опыта может научить компанию тому, как преуспеть и в опыте сотрудников.