Как эффективнее доложить о проделанной работе
Harvard Business Review
Автор статьи:Лиз Кизлик
Работа на идеалиста, не заинтересованного в деталях, может вызвать в вас как чувство свободы, так и разочарования. С одной стороны, приятно осознавать, что вам доверена исполнительная позиция, с другой — со временем, ответственность может оказаться непосильной.
Если вы оказались в подобной ситуации, можно опробовать несколько стратегий. В следующий раз, когда ваш руководитель поделится новой идеей, выслушайте его с энтузиазмом от начала до конца. Разделив его воодушевление, обсудите возможные проблемы. После этого можно начать задавать уточняющие вопросы, например: «Каким образом можно добиться наилучшего результата?». Не вдавайтесь в практические детали, когда сама идея находится лишь на стадии планирования. Делиться следует лишь теми деталями, которые руководитель может обдумать с комфортом.
После этого, пообещайте вернуться с черновым вариантом плана, о котором он сможет составить свое мнение. Если предложенные данные убедят вашего начальника, можно испытать его идею с помощью экспериментального проекта, дав ему возможность обдумать результаты. Держите его в курсе процесса. Это позволит вам определить конкретные цели и желаемые результаты, а также даст руководителю возможность адаптировать процесс во избежание ненужных избытков или рисков.
Нередко случается работать на лидера с масштабными, инновационными идеями, который не совсем понимает нюансы и последствия своего плана. Таким людям неинтересны бесчисленные детали успешной инициативы, их не волнуют возможные трудности, они считают, что успех необратим, что члены команды могут справиться с любыми препятствиями. Приятно, когда на вас рассчитывают, но нехватка понимания со стороны управляющего, может вызвать в сотрудниках чувство недовольства или бессилия, если план начальства сталкивается с трудностями.
Вместо того, чтобы напрямую критиковать дальновидного руководителя, вынуждая его обороняться и злиться, есть три способа заполучить его поддержку.
В одной организации, где я работала, начальника отдела кадров раздражала преданность генерального директора своим идеям, нежелание признавать нюансы и недоработки своих инициатив. Хуже того, когда его решения приводили к хаосу, директор непринужденно переключал внимание и силы на другую инициативу.
Когда начальник отдела кадров пытался объяснить возможные трудности в будущем, генеральному директору казалось, что она не понимала его идею, вела себя негативно и недостаточно амбициозно. Я посоветовала ей не начинать выявлять проблемы, а начать обсуждение с того, чтобы показать свою преданность результатам, которые хочет достичь генеральный директор. Для этого, нужно задавать утвердительные вопросы, например: «Звучит захватывающе! Как вы себе представляете реализацию?» или «Каких результатов вам бы хотелось достичь? Как мы можем этому способствовать?». Такие вопросы помогли гендиректору понять нюансы своих идей и позволили начальнику поднять актуальные темы об инициативах, получив обдуманный ответ от руководителя.
В другой компании, которая была моим клиентом, вице-президент чувствовал, что директор оставил его справляться с затратами осуществления проекта, в существование которых не верил. Вместо этого, она вела себя так, будто вице-президент зря паниковал. Он понял, что если будет задавать слишком много вопросов, директор не станет слушать, поэтому он начал обещать поскорее вернуться с предварительным планом, который могла рассмотреть директор. Вице- президент быстро пробегал по деталям, предлагал директору на выбор возможные варианты развития, их плюсы и минусы, показывая, что план соответствовал целям директора. Теперь директор мог реагировать на что-то конкретное и был готов рассматривать варианты и выбрать наиболее эффективные опции как часть плана.
Руководители-идеалисты зачастую не обращают внимания на нюансы и возможные трудности, но их можно переубедить по мере того, как последствия их указаний выходят на поверхность. Держа такого руководителя в курсе, подкрепляя его цели и желаемые результаты, вы дадите ему возможность адаптировать стратегию, до того как программа столкнется с серьезными трудностями или высокими затратами. Я работала с лидером, который не всегда давал практичные, понятные указания, но всегда была готова взглянуть на вопрос по-новому если перед ней были факты. Члены ее команды поняли, что она не воспринимала критику ее первоначальных идей, поэтому они начали разрабатывать прототипы и экспериментальные проекты, чтобы собрать результаты, которые в свою очередь рассмотрит начальник. Этот подход позволил коллективу указать, на препятствия, которые она не могла отрицать.
Как эффективнее доложить о проделанной работе
Некоторым дальновидным руководителям важно держать ситуацию под контролем. Иным не хватает терпения на то, чтобы подумать, как практический опыт сотрудников может помочь отточить их задумку. Если как можно больше их поддерживать, не выбрасывать слишком много информации за раз, постепенно задавая вопросы и делясь результатами, вы поможете им понять важность обсуждений и споров на ранних стадиях процесса.