Книга «Мягкий менеджмент» — Игорь Ниесов и Екатерина Тышковская — системные ответы на главные вопросы управления персоналом
Екатерина Тышковская, Игорь Ниесов
Часто мы слышим от компаний, где не сформулированы элементы корпоративной культуры — миссия, видение и ценности — что её и вовсе нет. Осознанная или нет, культура со всем набором ключевых ценностей существует с первого дня основания бизнеса. Ее функция — быть ускорителем стратегии бизнеса.
Лидер может двигаться наощупь, по наитию или действовать с четкими посылами, куда он ведет команду, какое будущее он строит, какие люди с какими убеждениями и навыками нужны ему для этого пути.
Как помочь лидеру и его команде провести аудит корпоративной культуры и ускорить это осознание? Какие для этого есть методы?
Миссия, Видение, Ценности, внутренние и внешние коммуникации возникают в бизнесе с самого старта. Сразу, как только рождается продукт, складывается и внутренняя атмосфера, и корпоративная культура компании.
С первого дня существования она отражает то, во что верит и какие цели стремится достичь ее основатель, что считает правильным и что говорит. Именно это и объясняет, почему корпоративную культуру нельзя просто взять и скопировать.
Книга «Мягкий менеджмент» — Игорь Ниесов и Екатерина Тышковская — системные ответы на главные вопросы управления персоналом
Даже если вы провели всесторонний аудит культуры конкретной организации и глубоко разобрались в ее атрибутах и элементах, повторить их не удастся. Это все равно, что пытаться клонировать человека — в любом случае не удастся скопировать опыт и среду, в которой развивался основатель в прошлом.
Клиенты давно не покупают просто товары или услуги. Они покупают образ — все, что продукт и компания, его производящая из себя представляет и предъявляет миру. Понятный рассказ о компании позволяет клиентам легче оценить, нравится им она или нет. Компании, которые умеют рассказывать о себе, используют свою культуру как конкурентное преимущество и ускоритель стратегии.
Аудит корпоративной культуры своей компании помогает согласовывать цели бизнеса и культуру компании и выравнивать три основных среза восприятия:
— то, как вас видят другие (отражение бренда продукта, бренда работодателя);
— то, как вы видите себя сами (отражение миссии и видения компании);
— то, как бы вы хотели, чтобы вас видели (стратегия).
Определив Миссию, Видение и Ценности однажды, компания должна возвращаться и проверять их актуальность примерно каждые три года. И это в том случае, если все стабильно и за это время не возникли новые запросы клиентов, сотрудников, других важных стейкхолдеров компании.
Когда бизнес ясно определил свою стратегию, то он имеет все шансы привлечь и удержать подходящих людей, четко сфокусировав HR-стратегию. Если компания верно себя спозиционировала снаружи и внутри, то она находит и удерживает «правильных людей на правильных местах», которые будут готовы активно участвовать в развитии и достижении целей компании. Компания KeyHabits использует такую модель для описания разных стратегий бизнеса и стратегий подбора и удержания людей с определенными ценностями:
Оценка сотрудников на платформе Darwin от KeyHabits
Первый верхний квадрант — «Лидеры инноваций» — охватывает людей и компании, которые активно внедряют новые подходы и технологии в своей деятельности. Они разделяют культуру экспериментов и ошибок, готовы активно участвовать в развитии новых продуктов или услуг. В маркетинговой стратегии они подчеркивают свое преимущество в инновационной сфере. А сотрудникам предлагают возможности для роста и развития в этой области, стимулируя творческий подход к работе. Люди этого типа любят непредсказуемость, спонтанность, готовы к долгим исследованиям и нескольким итерациям, прежде чем получат искомый результат. С точки зрения монетизации корпоративной культуры — они выведут первыми на рынок инновационные, ожидаемые клиентами продукты.
Второй квадрант (правый) — «Лидеры клиентского опыта» — включает людей и компании, которые ценят причастность к общему делу, отношения, совместный труд. Их мотивирует возможность работать в команде единомышленников, где не на словах, а на деле заботятся о людях (клиентах и сотрудниках). Лидер такой компании культивирует ценности преданности, поддержки и сотрудничества. Конкурентным преимуществом такой компании становится эффективность, баланс затраченных ресурсов и результата, выстроенные коммуникации и уникальный клиентский опыт.
Третий квадрант (левый) — «Лидеры скорости» — представлен компаниями, которые живут в активном ритме, и привлекают в команду звездных профессионалов смелых и амбициозных сотрудников, нацеленных на высокие достижения, готовых расти и развиваться вместе с ними. Эти организации предлагают максимум ответственности своим сотрудникам, что привлекает тех, кто жаждет достичь успеха и любит конкуренцию. Маркетинговые стратегии компаний из этого квадранта направлены на подчеркивание статуса и возможностей индивидуального вклада в успех организации. Такие команды не создают уникальные прорывные инновационные решения, но выводят компанию на первые позиции на рынке на высоких скоростях.
Четвертый квадрант (нижний) — «Лидеры качества» — охватывает организации и людей, которые придерживаются консервативных подходов и ценностей, предпочитают сохранять стабильность и традиционные методы работы. Маркетинговые стратегии компаний из этого квадранта ориентированы на подчеркивание долгосрочных перспектив и стабильного предсказуемого результата. Такая культура позволяет создавать лучший (подчас премиальный) по качеству продукт в определенном классе товаров или услуг.
Когда компании приводят в гармонию внешнее позиционирование и внутреннюю культуру, они получают ряд преимуществ: становятся более узнаваемыми, имеют лояльную клиентскую базу и легко привлекают новых клиентов и нужных в данный момент сотрудников. Они имеют очень высокий уровень поддержки запускаемых проектов со стороны своего персонала, поскольку в компании оказываются правильные люди в правильное время на правильных местах.
Работа стартует с исследований сложившейся культуры, анализа культурного кода конкурентов и стратегической сессии топ-команды. На ней обычно разрабатывается целевая модель корпоративной культуры. Люди мыслят образами, и здорово, когда в ходе такой стратегической сессии получается не только набор идеологического содержания, но и, рождается образная и, возможно даже, визуальная метафора. В этом случае, внутренним коммуникациям и маркетингу не сложно сформировать креативную концепцию для дальнейшего продвижения.
Затем следует этап внедрения, в который в идеальном мире вовлекается вся организация. Каждая функция продумывает, как внедрить Миссию, Видение, Ценности в практики управления бизнесом и HR-практики. Какие компетенции, навыки и способности необходимы целевой корпоративной культуре. В результате такой работы рождаются тактические и коммуникационные планы по всем направлениям деятельности. В завершении проекта могут быть проведены уточняющие исследования и корректировки идеологического содержания. Самые продвинутые компании все это время собирают обратную связь от всех вовлеченных участников процесса и предоставляют обратную связь на обратную связь.
Если говорить о технике, то аудит корпоративной культуры можно провести с нескольких сторон с помощью модели логических уровней бизнеса — стратегической, идеологической, рациональной, эмоциональной и поведенческой.
Большая идея, суть, предназначение — миссия — будет относиться и к рациональной, и к эмоциональной стороне бизнеса. В рациональной, стратегической части необходимо будет ответить на вопросы «Чего мы хотим достичь в итоге», «Какие количественные, качественные и инфраструктурные цели необходимо поставить?», «Как тактически и практически мы будем это реализовывать?». В эмоциональной части на уровне стратегии окажется «Видение — кто мы? как мы себя видим?», на уровне конкретных стратегических целей окажутся «Ценности, убеждения, жизненные установки — и вопросы «Почему это важно?», «Во что мы верим?», «Что мы считаем правильным?». Уровень тактики в рациональной части будет отражен в эмоциональной через принципы, навыки, способности, которые будут необходимы, чтобы реализовать верхнеуровневые стратегические цели.
Иногда мы слышим от компаний, которые не сформулировали миссию, видение и ценности, что у них их вообще нет корпоративной культуры. Но мы уже разобрались в том, что культура с основным ценностным рядом существует с первого дня основания бизнеса. Она, как все живое в мире, развивается, меняется, в том числе и через кризисы роста. Она может не устраивать, вызывать чувство дискомфорта и дисбаланса. Иногда какая-то сильная культурная сторона в компании оказывается «перекаченной», «переросшей».
И если ответ «да», то нужно решить, какие изменения должны произойти и что нужно сделать, какие компетенции, знания, навыки, технологии необходимо внедрить компании. На что можно опереться в организации прямо сейчас, из того, что уже есть в организации? Кто уже в компании является носителем ценностей и убеждений, которые должны стать общими и расширяющими культурный код? Именно так и происходит трансформация культуры и процессов.
Авторы: нейросеть YandexGPT 2, Шедеврум на основе книги "Мягкий менеджмент"