Проблема несовершенства (а следовательно - и реорганизации) внутрифирменного управления занимает особое место. Всем очевидно, что она существует в действительности и что ее решение зависит целиком от усилий самой компании (ее руководства). Но так же очевидно, что существенного прогресса в ее решении не наблюдается. Возникает парадокс: есть проблема, есть потенциал для ее решения, а решения нет. В чем же дело?
Рассматривая системы управления предприятиями, полезно разделить компании условно на "старые" и "новые". "Старые" - это советские предприятия, выжившие и приспособившиеся к новым экономическим условиям; "новые" - порождение этих новых условий.
Первые элементы, по которым можно судить о состоянии системы управления компанией, это ее организационная структура и система информационного обмена. Несовершенство системы управления компанией наиболее ярко проявляется в них. Что же есть у "старых" и что - у "новых"?
Система управления "старыми" видоизменялась под влиянием возникновения новых функций и отмирания прежних, существовавших именно в силу интеграции в государственные структуры. Оба процесса неизбежно сопровождались издержками. При этом в любых вариантах неизменным оставалось отставание информационного обеспечения. Поэтому и сегодня в подавляющем большинстве "старых" компаний документооборот в сфере производства, к примеру, отлажен не в пример лучше, чем в сфере сбыта. Нередко информационное обеспечение новых функций попросту не организовано, и их исполнители проводят время в составлении бесконечных запросов либо терзают телефон.
Отмирание прежних функций также проходило не без эксцессов. На многих предприятиях, например, только сейчас с трудом восстанавливается нормирование материальных и трудовых затрат, от которых легко отказались десять лет назад, когда пропал "надзиратель" - министерство или главк.
Система управления "новыми" компаниями формировалась в условиях бурного роста масштабов деятельности. Отсюда и их специфические проблемы. Изначально такая компания представляла собой сплоченную группу людей, как правило, близко знакомых. На этом этапе распределение функций, документирование операций и т.п. выглядели как неуместное бюрократическое извращение.
С ростом компании система управления усложнялась и совершенствовалась, но основная цель этих изменений осознавалась как контроль над новыми людьми, да и в этой сфере больше надежд возлагалось на "хозяйский глаз", чем на "бумажку".
В этих очевидных трудностях "притирания" управленческих систем к новым условиям родилось широко распространившееся представление, что эти системы нужно изменять кардинально. Как говорят - в комплексе. То есть нужна Большая Реорганизация.
Но существует множество причин, удерживающих руководство фирм от проведения крупномасштабных преобразований. В личных беседах они воплощаются, как правило, в следующих формах:
- "Нет денег". Набивший оскомину, но неизменный мотив. Купить и установить у себя R/3 или Oracle, - что может быть прекраснее? Но, увы, где у нас эти сотни тысяч долларов?..
- "Не доходят руки". Так резюмирует ситуацию маститый "Генерал". Он знает: только он лично может создать новое лицо своей организации. Но его время расписано по минутам.
- "Если бы это от меня зависело…". Просвещенный директор по экономике, не скрывая своего близкого знакомства со всевозможными Just in time, Total quality management и Business process reengineering, с прискорбием заметит, что с его косным шефом, погрязшим в дебиторах и кредиторах, поднимать этот вопрос бесполезно.
- "Для этого надо остановить производство". Еще бы, женитьба - шаг серьезный.
В каждом из этих суждений содержится зерно истины. Не случайно в тех ситуациях, когда стратегическое решение все же принимается и комплексная реорганизация воплощается в жизнь, возникают новые трудности.
Избитая истина: чем масштабнее реформа, тем больше неудобств она причиняет. Есть и "литой" афоризм на эту тему (приписываемый Н.И. Бухарину): "Нет худшей дезорганизации, чем реорганизация".
В чем же причины этих пессимистичных оценок?
Наблюдение за этими процессами выявляет ряд специфических проблем.
Проблема 1. "Ползучий саботаж". Рядовой персонал реформируемой организации тихо, но твердо и единодушно саботирует нововведения. Скажем, перед ним поставлена задача: не прерывая повседневной работы, внедрять элементы новой системы управления. Это значит, что некоторое время каждый работник должен делать свою работу как бы дважды - и по-старому, и по-новому (например одновременно вести бумажный учет и осуществлять компьютерную обработку документов). Так вот, он не справляется, этот работник. То есть по-старому сделать успевает, а по-новому - нет. Причины всегда "строго объективны" и связаны с конкретными обстоятельствами именно сегодняшнего дня, именно вот этой недели. Однако всеобщий и регулярный характер возникновения таких явлений наводит на мысль о некоем непознанном законе природы. Преодолеть эту инерцию удается с большим трудом, часто - ценой массовых увольнений, что получается далеко не у всех.
Проблема 2. "Ближний круг". Среднее и высшее руководство часто видит в реорганизации именно свою большую головную боль. Новая система управления для этих людей означает и новые обязанности, и новые критерии эффективности, нередко - и новые функции. И от этого нельзя отмахнуться запросто.
Большинство "новых" компаний, как мы помним, создавали в порыве энтузиазма приятели, однокашники, коллеги. В таких фирмах, уже разросшихся, заматеревших, обросших офисами и лимузинами, высшее руководство по-прежнему именует друг друга Петями и Машами. И ради какого-то прогресса организации жертвовать дружбой и лишаться поддержки почти родных людей?!
В компаниях "старых" закаленные руководители среднего и высшего звена расценивают очередную "перестройку" как покушение на их прерогативы. Она нарушает существующую расстановку сил в руководстве! И здесь прогрессивному руководителю тоже приходится глубоко задуматься: уйдет Василь Василич - уйдут налаженные связи со смежниками, а у Пал Палыча - шурин в совете директоров...
Да, реорганизация имеет шанс забуксовать и в высшем эшелоне, но самая жестокая борьба нередко бушует непосредственно в душе отважного реформатора.
И тут возникает…
Проблема 3. Переделка компании - это переделка себя. Возникает перманентный внутренний дискомфорт, а с ним соблазн объявить внешние трудности непреодолимыми и тем оправдать отступление.
Какой же вывод предлагается сделать из всего изложенного? Что совершенствование системы управления - дело невозможное? Такой вывод встречаешь в наши дни повсеместно, но присоединяться к нему не входит в наши планы. Тогда, может быть, автору претит фундаментальный подход к совершенствованию системы управления "от чистого листа"? Нет, автор считает, что с точки зрения теоретической ничего лучшего и предложить невозможно. А практическое применение такого подхода: при создании новых предприятий, а также при реструктуризации предприятий-банкротов и иных аналогичных случаях радикальное переустройство предопределено обстоятельствами.
Основной вывод автора состоит в том, что радикальное переустройство никоим образом не должно выступать единственно возможной формой совершенствования системы управления. Более того, оно не должно выступать даже главной его формой.
За истовой верой в Реорганизацию стоит более общее представление о том, что в сфере управления существует некий идеал, коего можно достичь, абсолют, с которым можно слиться. Если отрешиться от этого представления и принять, что прогресс в сфере управления, как и в любой другой области, являет собой непрерывное движение, то исчезнет иллюзия одномоментного достижения совершенства и получат право на существование эволюционные преобразования. Именно те эволюционные преобразования, которые столь часто, увы, отметаются как не стоящие внимания.
Частные текущие мероприятия по совершенствованию системы управления - это главным образом мероприятия по оптимизации процессов информационного обмена. Недаром Норберт Винер определял понятие "управление" как процесс переработки, хранения и передачи информации.
Внедрение стандартных внутренних документов там, где привыкли писать "на листке"; база данных, выполненная средствами Microsoft Access, там, где лежала куча папок; стандартная процедура согласования вместо безразмерных совещаний без протокола - вы даже не представляете, как могут упростить жизнь эти отнюдь не поражающие воображение своими масштабами мероприятия.
Приглядитесь теперь еще раз к тем четырем группам соображений о невозможности усовершенствования системы управления, которые перечислены в начале этой статьи, и станет очевидно, что все они легко снимаются при обсуждении мероприятий скромного масштаба.
- Мало денег? Но введение специальной управленческой отчетности не требует больших инвестиций.
- Первые лица постоянно заняты? Но постановку складского учета можно доверить и не столь важным персонам.
- Всесильный шеф - консерватор? Но ведь не настолько, чтобы препятствовать автоматизации работы бухгалтерии.
- А об остановке производства вообще и поминать не стоит, когда речь идет о внедрении процедуры согласования условий договора.
Что же до саботажа рядовых исполнителей или интриг руководства, то локальные мероприятия тоже гораздо менее уязвимы для их воздействия.
"Зачем же ломиться в открытую дверь? - скажет, прочитав эти строки, иной руководитель. - Все эти вещи постепенно происходят сами собой в отделах, цехах, группах". Конечно, происходят. Но здесь есть опасность того, что внедряться нововведения будут не там, где они всего нужнее, а там, где в должности завотделом оказался энергичный человек. Не нужно Общей Концепции, но составить описание действующей системы управления компанией с выявлением пресловутых узких мест - дело полезное. Можно обойтись без Обобщенной Программы Мероприятий, но составлять текущие планы совершенствования управления, не оставляя прогресс в этой области на усмотрение завотделом, безусловно, стоит.
И результаты вас не разочаруют.