Эффективное управление информацией и коммуникациями является очень важной составляющей успешной хозяйственной деятельности многих организаций и составляет неотъемлемую часть такого вида управления, как РR-менеджмент. Особую актуальность РR-менеджмент приобретает в период, когда организация испытывает кризис, поскольку ущерб репутации и доброму имени организации напрямую будет связан с неудачами в хозяйственной деятельности. Многие организации уже воспринимают репутацию как неотъемлемую часть корпоративной ценности, как своеобразный актив компании. Отсутствие адекватного управления информацией и коммуникациями в период кризиса для организаций может ознаменоваться серьезными проблемами.
Приведем ряд примеров из недавней зарубежной и отечественной практики. Неэффективное управление коммуникациями в период кризисной ситуации можно проиллюстрировать следующим примером. В свое время правительство Великобритании сделало известное заявление о том, что применение некоторых контрацептивных средств достаточно известных брэндов в два раза повышает вероятность возникновения тромбов, что является потенциально опасным для жизни. Это заявление вызвало реакцию, близкую к панике, нескольких миллионов женщин Великобритании, чьей естественной реакцией стало повальное обращение за консультациями в больницы, клиники по планированию семьи и т.д. Кстати, эта информация стала неожиданной и для самих врачей, т.к. именно из-за многочисленных обращений пациенток многие врачи сами впервые узнавали о подобных возможных последствиях. Стоит отметить, что в период обнародования этого сообщения не была проведена работа по подготовке комментариев со стороны специалистов, по подготовке каких-либо отчетов по проведенным исследованиям и т.п., что впоследствии не могло не отразиться на показателях доверия общества правительству.
Подобную информационную панику вызвало объявление информации в 1996 году о содержании вредных примесей в детских молочных смесях, выпускаемых под некоторыми известными торговыми марками в Великобритании. И опять лица, ответственные за обнародование информации, не предусмотрели возможность организации "горячих линий", выступления авторитетных лиц, заключений независимых экспертов. Трагический пример из новейшей российской истории: запоздавшая информация об использованных спецподразделениями средствах при спасении заложников мюзикла "Норд-Ост". Все то время, пока не поступали достоверные сведения, в СМИ прорабатывалось множество самостоятельных версий.
Значительная же часть критики в отношении действий властей впоследствии была связана с тем, что реальная информация долго умалчивалась от общественности. Или же постоянные противоречия в информации, поступающие от официальных военных представителей, в отношении событий в Чечне - можно привести массу ошибок в части организации управления внешними коммуникациями.
Ущерб организационной репутации может нанести неосторожное публичное высказывание какого-либо сотрудника организации. Так, акции компании Rathner стремительно обесценились благодаря всего одной лишь публично высказанной беспечной шутке одного из ее топ-менеджеров. Во время развертывания кризисной ситуации эффект неудачной интерпретации событий может превысить эффект самого события. В свое время президент компании Eurotunnel (тоннель между Францией и Великобританией под проливом Ла-Манш) сделал ряд ошибок, комментируя инцидент с пожаром внутри тоннеля. В самом первом комментарии этого события пожар был назван как "неприятный инцидент", но уже спустя несколько часов фактически ничтожный по своему существу случай с небольшим возгоранием в оценке президента компании прозвучал как "серьезный инцидент". И такая оценка события, тут же подхваченная СМИ, сразу же отразилась на намерениях пассажиров и общественности в целом.
Анализируя этот случай, впоследствии многие эксперты по антикризисному управлению сошлись во мнении, что для успешного управления возникшей ситуацией необходимо было сделать следующие шаги:
- серьезная работа со СМИ и обнародование однозначно трактуемой информации о содержании и причинах инцидента
- проведение независимой экспертизы для выявления причин возгорания и честное обнародование результатов этой экспертизы
- дополнительная проверка безопасности всего подвижного состава для того, чтобы убедить пассажиров в безопасности поездок под проливом.
В числе позитивных примеров можно привести опыт компании McDonald"s, которая обычно придерживается тактики мгновенного реагирования на кризисную ситуацию. В скандальной эпопее под названием "коровье бешенство" McDonald"s не стала терять время на то, чтобы присоединяться к бойкоту британских производителей мяса и объявлять общественности о своей позиции о поддержке запретов, сосредоточив внимание на предоставлении своим клиентам повышенных гарантий безопасности. В свое время журнал PR-Week назвал такой подход "классическим образцом поведения в кризисной ситуации". Стратегия "better safe than sorry" в отношении своих клиентов (буквально "лучше заниматься безопасностью, чем извиняться") наиболее успешно сохраняет лояльность потребителей в период развития кризисной ситуации. В глазах общественности по прошествии времени обычно остается лишь общее впечатление от того, что произошло. Уходят на второй план разговоры о вреде мяса и последствиях "коровьего бешенства" для человека, забывается даже факт быстрой реакции McDonald"s на возникшую ситуацию. Но главное, что остается, - это общественное мнение о том, что McDonald"s в своей деятельности предпочитает не рисковать здоровьем своих клиентов. Это самое лучшее впечатление в глазах потребителей, о котором может только мечтать любой производитель пищевой продукции.
Практика управления коммуникациями в кризисной ситуации позволяет сформулировать ряд основных принципов и правил эффективного управления. Первое из них - предоставление общественности достоверных данных. Второе - предоставление однозначной информации, не позволяющей СМИ трактовать ее по-разному. Даже если невозможно обнародовать какую-либо информацию, всегда возможно сформулировать причины, почему этого нельзя сделать. Возможно, в качестве еще одного правила управления коммуникацией можно назвать необходимость придерживаться "извинительной" позиции в самой ранней стадии кризисной ситуации. Выражение сожаления всегда является более продуктивным в отношениях с общественностью, чем попытка сделать вид, что ничего не происходит и все в порядке. Негативный эффект усилится, если впоследствии окажется, что действительно произошло какое-либо неприятное событие. Еще один немаловажный управленческий аспект - нельзя недооценивать скорость, с которой распространяется информация во внешней по отношению к организации среде.
Благодаря телефонам, факсам, цифровым камерам, Интернету и прочим технологическим возможностям информация очень быстро может распространяться во внешней среде. Поэтому сотрудники организации, ответственные за связи с общественностью, должны принимать как данность, что к моменту, когда они впервые дадут комментарий какому-либо событию, во внешней среде уже будет циркулировать определенная информация о событии, причем не только в виде слухов, но и в виде реальных документов, аудио- и видеозаписей. И вполне вероятно, что внешние интерпретации этого события будут далеки от той, которую имеет и желает донести общественности организация. Общественность всегда чувствительно воспринимает плохие новости. Причем чем неприятнее событие, тем вероятнее неадекватная его оценка, т.к. СМИ всегда охотно выступают в качестве проводника "горячих новостей", зачастую конкурируя друг с другом и соревнуясь в оригинальности подачи свежего материала. Затягивание с официальной трактовкой событий всегда приводит к росту возможностей для спекуляций. Тем не менее даже если удается соблюдать все принципы эффективного антикризисного управления в отношении процессов коммуникации, вопрос эффективности такого управления зависит и от субъективного фактора, а именно от действий сотрудников самой организации и от управления персоналом в режиме управления кризисной ситуацией. Поэтому логично, что управленческие воздействия должны затрагивать аспект обучения сотрудников организации.
За рубежом существуют специализированные организации, предлагающие тренинги по поведению в кризисной ситуации, выстраиванию отношений со СМИ в период таких ситуаций и даже проигрывание подобных ситуаций в реальности (симуляции). Причем симуляции бывают полезны даже тем компаниям, у которых функция кризисного управления развита достаточно хорошо, тем не менее только в режиме симуляции возможно наиболее точно идентифицировать типичные для компании кризисные ситуации. Подготовка к возможным кризисным ситуациям является одной из ключевых областей такого направления РR-менеджмента, как issuеs-менеджмент - управление потенциальными событиями. Это направление является достаточно новым в управлении в отличие от управления кризисной ситуацией, в задачи issuеs-менеджмента входит прогнозирование события и разработка эффективного инструментария управления этим событием. При этом налаженные каналы внутренней коммуникации с работниками организации могут играть очень важную роль, и в первую очередь каналы обратной связи. Настроения коллектива по поводу того или иного события - это тот "термометр", по которому можно диагностировать состояние события. Знание идей, намерений и настроений сотрудников должно быть объектом постоянного внимания и изучения со стороны руководства.
В отношении вовлекаемого в управление кризисной ситуацией персонала можно указать на возможность следующих управленческих воздействий:
- необходимо определить состав команды, вовлекаемой в процессы коммуникации, определить главное лицо в этой команде, провести соответствующее инструктирование сотрудников команды;
- отработка навыков общения со СМИ, симуляции кризисных ситуаций;
- особое внимание необходимо уделить обучению вспомогательного персонала (сотрудников сервисных служб, телефонистов, секретарей и других сотрудников, которые, вероятнее всего, будут принимать первые обращения клиентов, первые телефонные звонки относительно события);
- должна быть предусмотрена возможность быстрой организации "горячих линий", способных принимать многочисленные обращения;
- план поведения в режиме кризисной ситуации должен быть известен максимально широкому кругу сотрудников организации, а не только ее отдельным представителям; в отношении всех сотрудников должны быть разработаны соответствующие процедуры, описывающие должное поведение сотрудника.
Необходимость выполнения указанных рекомендаций подтверждается практикой. Так, относительно организации "горячих линий" можно привести пример с уже упомянутой компанией Eurotunnel, когда имеющиеся мощности пресс-службы компании в количестве 20 телефонных номеров с огромным трудом справлялись с потоком телефонных звонков, исчисляемых тысячами (было принято около 8000 звонков). Особую роль играет подготовка сотрудника (сотрудников), который наделяется полномочиями представлять информацию от имени компании. Его необходимо не только обеспечить правильной, адекватной информацией относительно события, но и научить предоставлять эту информацию на профессиональном языке, чтобы сотрудник сам имел ясное представление о тех процессах, о которых впоследствии он будет сообщать. Немаловажен и аспект тренировки речевых навыков, дикции, языка телодвижения (непроизвольные проявления последнего могут полностью идти вразрез с той информацией, которая содержится в самом сообщении). Информация от сотрудников должна излагаться на простом языке, с избеганием профессионального и бытового жаргона, т.к. любые иносказания и "перлы" становятся охотной темой для спекуляций, в т. ч. в СМИ. Обучение вспомогательного персонала, особенно тех, кто принимает звонки и обращения, может проходить систематически (допустим, раз в месяц) в виде инструктажей. Для повседневного применения эффективной мерой могут стать инструкции-памятки о том, что можно делать и говорить, а что нельзя, а также с телефонами лиц организации, которые могут более компетентно ответить на вопросы обращающихся.
Успешное управление коммуникациями напрямую связано с уровнем развития корпоративной культуры организации. Высокий уровень развития и, самое главное, соблюдения внутрикорпоративных правил будет характеризоваться грамотным поведением всех сотрудников, причем не только в условиях возникающей кризисной ситуации, а в обычном режиме деятельности. Внутрифирменная этика поведения сотрудников должна давать представление о том, кто в принципе может выступать от лица всей компании с какими-либо заявлениями, а кто этого не может делать ни при каких условиях. Причем совсем не обязательно, что если сотрудник компетентен в вопросе и располагает полной информацией по вопросу, то он может делиться ею с общественностью. Ограничения в доступе к связям с общественностью, несмотря на компетентность и даже высокий должностной статус в организации, могут объясняться как раз отсутствием у сотрудника достаточных навыков общения, культуры речи, адекватной реакции на возможные вопросы, навыков взаимодействия со СМИ. Кстати, специалисты по PR в организациях рекомендуют лицам, не вовлекаемым в процесс внешних коммуникаций, не строить свои отношения с представителями СМИ посредством фраз "без комментариев" или "я не уполномочен отвечать на подобные вопросы", т.к. подобные ответы можно неоднозначно интерпретировать почти всегда. Лучшим стереотипом поведения в таком случае будет переадресация вопросов компетентным сотрудникам. Любой сотрудник в принципе должен уметь в соответствующий момент сказать: "На ваш вопрос подробно может ответить наш РR-менеджер (пресс-секретарь, юрист, заместитель директора и т.п.)".
Таким образом, помимо методических аспектов, в управлении коммуникациями немаловажную роль играет успешное вовлечение сотрудников в процессы управления. В кризисных ситуациях механизмы вовлечения персонала можно и нужно применять более широко, т.к. подобные ситуации несут в себе, помимо негативного эффекта, еще и интегративный потенциал, позволяя сотрудникам действовать одной сплоченной командой, объединяться вокруг одной общей идеи. И поскольку этот процесс должен быть подконтрольным и направленным, как любая целенаправленная деятельность, эффективное управление этим процессом зависит от грамотных действий руководства организации