Работа с установками – убеждениями и системами убеждений - ментальными картами – это то, на чем мы фокусируемся, реализуя проекты в самых разных сферах деятельности, будь то развитие личной эффективности руководителей, исследования корпоративной культуры, вовлеченности либо профессиональное сопровождение команд.
Наша работа базируется на системном подходе и аксиомах описанных в книге Питера Сенге «Пятая дисциплина».
Опыт реализации консалтинговых проектов в различных компаниях позволил нам выявить и систематизировать основные ограничивающие установки российско менеджмента.
Напомним, что в предыдущем вебинаре речь шла о том, что основная установка менеджеров должна быть не «бизнес существует для зарабатывания денег», как это в большинстве случаев есть. А «потребители – это основной приоритет и основная ценность бизнеса», а результаты финансовые, которые мы получаем, это показатель того, что мы движемся в правильном направлении. Подробнее.
Мы говорили также о том, что для мотивации сотрудников важно создать и транслировать идею, о том, что полезного и важного для своих клиентов предлагает бизнес, и уметь донести это до сотрудников на конкретных примерах. Подробнее.
Мы сейчас как раз проводим исследование восприятия идеального лидера, руководителя для нашей страны. Существует масса описаний тех качеств, которыми должен обладать руководитель. Однако четкого образа - кто он, как выглядит, до сих пор нет. Мы решили восполнить этот пробел и составить портрет руководителя из знакомых нам портретов героев книг и художественных фильмов.
Приглашаем всех принять участие в этом исследовании, у Вас есть возможность сделать это прямо сейчас, перейдя по ссылке. Кодовое слово: leader. Так первый вопрос этого исследования как раз связан с темой нашего обсуждения:
С каким героем литературного произведения или кинофильма у Вас ассоциируется следующее поведение:
"Герой вдохновляет. Люди объединяются в команду и добиваются победы. Они испытывают чувство сопричастности, сплоченности, единения. Кто этот герой?"
Ответы участников вебинара:
- Альбус Даблдор, Гэндальф
- Богдан Хмельницкий
- Сталин
- Софи Лорен
- Минин и Пожарский
- Кутузов или Жуков
- Чапаев,
- Суворов
- Ленин, Сталин, Кутузов, Майлз Форкосиган
- Суворов, Сталин
- Д'Артаньян
- Жанна Д'Арк
- Невельской
Теперь мы переходим к обсуждению нашей сегодняшней темы – следующей по частоте встречаемости у российских менеджеров установки «Сотрудник – это функция (или набор компетенций)», «за забором толпы стоят», «можно уволить всех и нанять правильных людей».
С этой установкой тесно связана еще одна. Если сотрудник – это набор компетенций. Компетенции у него есть, но он при этом не мотивирован, не делает, значит – дебил!
К сожалению, установка, что «вокруг одни дебилы!» - именно в таких выражениях отзываются о сотрудниках многие руководители – очень часто присутствует в головах менеджмента российских компаний.Давайте посмотрим, к чему приводит такая установка в голове руководства. Наглядно это нам помогут увидеть наши 3 человечка.
Если руководитель думает, что «Кругом одни дебилы!», то на сотрудников проецируется это отношение и в голове сотрудника появляется установка – «от меня ничего не зависит!». Раз там наверху считают, что мы тут дебилы, наше мнение не ценно, «выключите думалку, включите делалку», то я ничего с этим не могу поделать! От меня ничего не зависит!
Когда клиенты приходят и сталкиваются с такими сотрудниками, от которых ничего не зависит, то у них формируется установка по отношению к компании в целом: «Им все равно». А это не лучшая установка для того, чтобы оставаться клиентом этой компании долгое время.
Еще одна установка, с которой мы часто сталкиваемся в компаниях – «Развивать сотрудников опасно. Они могут уйти к конкурентам». Эта установка также является следствием отношения к сотруднику как к набору компетенций.
«Если за забором толпы стоят», то всегда можно найти на рынке и нанять людей, обладающих необходимыми компетенциями.
Сотрудники компании, у руководителей которой есть такая установка, понимают отношение к себе, как расходному материалу и это формирует у них установку – «я здесь временно».
Что в свою очередь проецируется на отношение с клиентами. И у клиентов формируется соответствующее отношение к компании: «Временщики…»,- думают они, и тоже с компанией не задерживаются.
Вот конкретный пример установок и высказываний людей, работающих в компании, с подобными установками менеджмента.
При этом компания крупная, известная. И такое положение вещей приводит к тому, что компания является кузницей кадров для отрасли. Сотрудники в ней не задерживаются. Хотя компании хотелось бы, конечно, сохранять и приумножать число профессионалов в своих рядах.Вот пример высказывания сотрудника этой компании:
«Чувствуешь себя болтиком в бездушном механизме, от которого ничего не зависит. Руки опускаются…»
Еще один пример подхода к сотруднику, как к функции, можем увидеть на примере высказывания руководителя другой компании:
«У нас есть правильная модель. Главное – нанять под неё «правильных людей»».
Это руководитель компании, у которой есть свое производство, была налажена дистрибуция. Компания существует давно. Многие сотрудники стали «старожилами», создали себе «зону комфорта» и, возможно действительно, стали работать менее эффективно.
И вот в этой ситуации руководитель решил, что есть «правильная» модель бизнеса, и начал ее внедрять в своей компании.
Сотрудники получили новую модель, новую систему мотивации, и не получили особо никаких объяснений. И начали увольняться. А при наличии установки, что «всегда можно нанять «правильных» людей. Это привело к тому, что очень скоро в компании наблюдалась высокая текучка кадров.
Когда мы пришли в компанию, самым «стареньким» сотрудником дистрибуции был менеджер, проработавший в компании, 2,5 месяца.
Эта установка привела к тому, что компания с налаженной сетью дистрибуции в очень короткие сроки потеряла вместе с менеджерами 500 клиентов b2b, что составило около четверти клиентской базы компании.
Руководителю пришлось спешно «засучив рукава», бросаться на спасение дистрибуции. Надо сказать, что это успешный менеджер, и с этой задачей он справился, однако для этого пришлось приложить огромные усилия, спуститься на уровень оперативного управления, потратить время и другие ресурсы.
К такому положению привело компанию наличие установки «достаточно нанять «правильных» людей».
Вот еще один пример – теперь из спорта.
Мы столкнулись с тем, что одни и те же молодые игроки показывают разные результаты в разных играх. И когда мы начали интересоваться, от чего это зависит, оказалось, что молодые игроки показывают лучшую игру тогда, чувствуют поддержку опытных.
Цитирую: «Когда меня поддерживают, у меня фокус внимания расширяется, я вижу все поле, могу полностью сосредоточиться на игре, у меня как будто крылья вырастают».
Вот это одна из основных задач команды, понимание, что каждый важен, будь то центральный игрок или правый крайний. Тогда у игроков появляется как раз вера в то, что от него многое зависит.
Вот еще один пример, высказывание Стива Джобса:
«Если бы не эти blue box, не было бы никаких компьютеров Apple. Потому что в тот момент мы поняли – мы можем. Можем создавать устройство, которое способно управлять инфраструктурой стоимостью миллиарды долларов».
Это пример того, к чему приводит установка «мы можем», «от нас зависит».
При этом, все знают, что Стив Джобс был достаточно жесток, когда хотел дать обратную связь своим сотрудникам. И делал это в достаточно сильных выражениях. В его команде были профессионалы, у которых все в порядке с «Эго», и поэтому, иногда, чтобы донести до них, что что-то можно улучшить, нужно было делать это в достаточно жесткой форме.
При этом важно и то, с какой установкой давал свою обратную связь Стив Джобс.
«…говорить это так, чтобы человек мог вернуться в седло. И не на секунду не усомнился в моей уверенности в его силах».
Здесь важно, чтобы человек не только ни на секунду не усомнился в своих силах, но и в уверенности Стива в его силах.
Вот еще примеры противоположных установок руководителя:
Большинство людей не представляет себе, на что они способны, не знают, в чем на самом деле состоят их таланты, каковы их возможности. И многие потому заключают, что у них вообще нет никаких талантов. Мое же глубочайшее убеждение состоит в том, что мы все рождены с талантами и способностями.
Я убежден, что если вы на своем месте, занимаетесь тем, чем хотите заниматься, к чему лежит ваша душа, то это занятие никогда не будет вас опустошать и утомлять, а напротив, наполнять энергией, стимулировать. Когда я говорю о кризисе человеческих ресурсов, мне кажется, что он происходит в основном потому, что множество людей отвергло те способности, которые у них есть.
Руководитель рекламного агентства
Saatchi & Saatchi Кевин Робертс
Saatchi & Saatchi Кевин Робертс
Подобные установки есть в правилах и ключевых ценностях многих успешных компаний. Вот еще примеры:
ATOS Origin:
Entrepreneurship and Team Spirit
As a team, we share knowledge and think ahead to try to find new opportunities. We manage
the present but plan for the future.
Cargill
Respect for others.
Первым в списке 10 правил Google значится:
1. Будь хорошим коучем. - обеспечивай конкретную, конструктивную обратную связь, балансируя критику и похвалу.
- проводи регулярные встречи с глазу на глаз, представляя решение рабочих проблем с учетом особенностей каждого сотрудника и как возможность развития его сильных сторон.
В тех же правилах под номером шесть:
6. Помогай своим сотрудникам в продвижении по службе.
То есть в успешных компаниях присутствуют не только установки на признание способностей сотрудников, но и установки на развитие сотрудников. Руководителю важно быть коучем для своих сотрудников.
Еще один пример тому находим в компании Cargill:
7. Обеспечивай коучинг «здесь и сейчас» свои коллегам, чтобы обеспечить их развитие.
То есть мы на конкретных примерах видим, что установка руководства компаний "сотрудник – это функция (набор компетенций)" – губительна для мотивации, и для эффективности бизнеса в целом. И на примере успешных компаний – показали, что вместо нее эффективно работает установка «каждый важен! Уважай и развивай своих сотрудников!»
Это касается и работы с руководителем, который считает сотрудников расходным материалом. Если системно подходить к взаимодействию «Руководитель – сотрудники», то становится понятным, что меняя восприятие и поведение одного элемента системы, мы тем самым меняем систему в целом. Сотрудники, которые понимают, к чему приводят ограничивающие установки руководителя, могут влиять на них. О возможных инструментах работы с установками читайте во второй части конспекта.