Когда мы начали передавать технологии модерации в рамках конкретных тренингов, в конце встречи нам чаще всего задавали такие вопросы:· Что делать, если участники не мотивированы?
· Что делать, если участники пишут только общие планы, где ответственными являются либо первые лица компании либо HR-службы?
· Что делать, если участники после мероприятия никак не выполняют свои планы? И нам, как отделу обучения, постоянно приходится их подгонять и спрашивать, хотя это не является зоной нашего влияния.
Подобные вопросы, как правило, свидетельствуют о глубоком недопонимании возможностей и границ технологии модерации как в отделах обучения, так и в глазах тех, кто заказывает подобные мероприятия. Хочется подчеркнуть, что эта технология сильно отличается от традиционной формы обучения, а если точнее, то вообще не является обучением, и поэтому она предполагает наличие конкретного «хозяина» данного мероприятия.
Если попробовать разобраться, что действительно существенно влияет на успех модерации, то можно назвать четыре основных фактора:
1. Наличие ответственного и квалифицированного «хозяина» мероприятия.
2. Наличие правильно подобранной группы для данной темы.
3. Четкая формулировка темы и целей мероприятия. При этом тема должна подходить под использование такой технологии как модерация, так как не все проблемы можно решать с помощью этого метода.
4. Наличие квалифицированного ведущего.
В рамках нашей статьи мы рассматриваем только первый пункт из перечисленных выше.
Нужно проводить четкую границу между «заказчиком» (чаще всего им является отдел обучения) и «хозяином» мероприятия, то есть тем человеком, который хочет решить конкретную задачу в рамках своего рабочего направления или бизнеса. Хотя, по сути, «хозяин» мероприятия является тоже «заказчиком» (внутренним) по отношению к своему отделу обучения.
Мы, как внешние провайдеры, ведем диалог и с тем и с другим — как с заказчиками. И чтобы не путаться в понятиях, лучше и точнее всего будет использовать понятие «хозяин» по отношению к человеку, которому надо решить бизнес-проблему. Это тот, кто держит под контролем все бизнес-процессы и в чьей зоне ответственности находится контроль за выполнением плана действий. «Заказчиком» же мы называем того человека или отдел, который отвечает за организацию и проведение мероприятия.
В своей практике мы часто встречаем две крайности. С одной стороны, бывает так, что «хозяин» полностью поручает мероприятие отделу обучения — передает всю ответственность за него и контроль результатов. И затем не хочет участвовать в этом процессе либо потому, что он не знает основные принципы работы модерации, либо потому, что не хочет прилагать усилия и затрачивать другие административные ресурсы, свою энергию. То есть ответственность за решение задачи полностью передана HR-службе. Таким образом, не решается один из самых главных вопросов: кто в результате будет отслеживать выполнение плана действий? Так как отделу обучения мероприятие заказано, он понимает его как возложенную на него функцию, но при этом не имеет полномочий отслеживать выполнение плана действий. У «хозяина» в то же время складывается впечатление, что раз он все передал сотрудникам отдела обучения, то они должны все сделать сами и решить для него поставленную задачу. Между тем при такой исходной ситуации проблема, скорее всего, не будет решена, даже если ведущий очень успешно проведет мероприятие.
Вторая крайность, которую мы встречаем в процессе своей работы, звучит примерно так: «Сделайте так, чтобы участники пришли именно вот к этим результатам». То есть здесь «хозяин» бизнеса что-то слышал о технологии модерации, но знает и понимает ее только как манипулятивный метод.
Если первая крайность (когда «хозяин» никак не хочет участвовать) повредит только имиджу модерации — она не даст никаких результатов, а будет просто еще одной лишней формой дискуссии, — то вторая крайность (использование модерации в виде манипуляции) прямо искажает суть этой технологии. Ведь создается впечатление, что технология существует только для того, чтобы руководители могли провести свою линию так, как им надо.
Поэтому вторая крайность меня пугает и беспокоит намного больше, чем первая. А потому хочу попросить всех, кто занимается модерациями, не поддаваться самому и не позволять никому другому использовать этот инструмент для того, чтобы проводить определенную линию, не уважая стремления и желания участвующих в мероприятии людей.
Самое основное и принципиальное условие успешной модерации — чтобы между ведущим и «хозяином» не стояли третьи лица. Очень важно непосредственное общение между ними, а не косвенные переговоры через «заказчика» в лице сотрудников отдела обучения. У меня, как у ведущей, всегда есть условие: общаться напрямую с «хозяином», услышать его видение, узнать, что является для него результатом. Я стремлюсь наладить личный контакт с тем человеком, чья задача находится в центре данной модерации.
Непосредственный контакт с «хозяином» необходим, чтобы решить ряд конкретных вопросов. Например, я всегда объясняю возможности и границы данного метода, важную роль «хозяина» во всем процессе и то, почему именно без него мероприятие не состоится. Ведь своим присутствием в начале модерации руководитель, как «хозяин», придает значимость мероприятию. В конце сотрудники нуждаются в обратной связи от него. А после встречи ответственность за контроль над выполнением плана действий все-таки лежит на нем. Для меня, как для ведущей, очень важно, чтобы «хозяин» согласился со своей ролью и со всей ответственностью, по-настоящему ее принял.
С «хозяином» важно обсудить следующие вопросы: что он будет считать хорошим результатом данного мероприятия, кто, с его точки зрения, должен участвовать в нем.
Кроме того, «хозяину» мероприятия нужно объяснить, что конкретно будет происходить, а также суть каждой фазы и особенно второй. Так как именно вторая фаза модерации — постановка тем — со стороны иногда выглядит сумбурно, а иногда кажется бессмысленной, когда решение вопроса будто бы не двигается с места. Важно, чтобы «хозяин» заранее понимал, что будет происходить, что ведущий знает, что делает, и что даже на сумбурных фазах не надо беспокоиться и вмешиваться, пытаясь откорректировать действия ведущего. Я стараюсь добиться, чтобы «хозяин» чувствовал себя комфортно с тем планом, который я ему предлагаю.
Как правило, с «хозяином» нужно встретиться как минимум два раза. Первый — чтобы выяснить те вопросы, которые связаны с целями мероприятия, ожидаемыми результатами, формированием группы и его ролью, то есть все те вопросы, которые необходимы ведущему для разработки программы и предварительного сценария.
На второй встрече нужно объяснить «хозяину», что конкретно будет происходить на мероприятии, обсудить фазы и их содержание.
Между первой и второй встречами обязательно нужно оставить время на хорошую подготовительную работу. Здесь мы говорим не об организационных вопросах, а только о содержательной подготовке. Так как довольно рискованно строить целое мероприятие на словах одного человека, ведущему надо создать для себя целостную картину ситуации, рассматривая ее со всех сторон. Это означает, что ему нужно собрать другие точки зрения по данной теме, учесть мнения людей, которые вовлечены в решение бизнес-задачи.
Как правило, подготовка предполагает проведение целого ряда интервью. Очень непросто построить грамотную модерацию без вышеупомянутых инвестиций и без конкретных ответов на следующие вопросы:
· В каком бизнес-контексте существует поставленная задача?
· Какие попытки в прошлом по ее решению предпринимались?
· Почему она стала актуальной именно сейчас?
· Кому в бизнесе реально нужно, чтобы задание было решено?
Результатами предварительной работы с «хозяином» должны быть:
· со стороны ведущего - глубокое понимание, в каком контексте надо решать поставленную бизнес-задачу, какие факторы надо учесть при построении мероприятия;
· со стороны «хозяина» - понимание и принятие своей роли, а потому согласие на активное участие в создании и проведении мероприятия.