Однажды, лет семь тому назад, руководители компании Х приняли «стратегическое» решение - не тратиться на персонал, не брать дорогих специалистов, в общем, экономить на зарплате. Решение казалось разумным – денег не хватает всегда, бизнес пока небольшой, на контроль и управление «в одно лицо» сил вполне хватит. Так оно и надёжнее. Тем более, что желающих устроиться на работу много – вон, за забором толпы стоят, если что, «тех уволим – этих наберём».
К представителям «дешевой рабочей силы» – и отношение соответствующее. От них не требуется особой мыслительной деятельности, стратегирования, системного мышления или проникновение в суть мироздания. Всё, что нужно – это делать то, что сказано. Выполнять решения, которые принимают мудрые руководители.
К представителям «дешевой рабочей силы» – и отношение соответствующее. От них не требуется особой мыслительной деятельности, стратегирования, системного мышления или проникновение в суть мироздания. Всё, что нужно – это делать то, что сказано. Выполнять решения, которые принимают мудрые руководители.
Разговаривать с такими работниками тоже не обязательно – что они могут сказать путного? А самый правильный способ управления, как выразился один из руководителей, «регулярно их трахать», чтобы жизнь мёдом не казалась. Выволочки прилюдные устраивать, сразу всем для примера, чтобы боялись, и не смели ослушаться. Решения тоже можно принимать какие вздумается – например, друзей пристроить, родственников акционера опять же. Неважно, что компетенций нет. Акционеру приятно, а на мнение сотрудников наплевать. Всё равно никто тебе ничего не скажет, потому что мнение их тебе безразлично.
Так и жили. Бизнес, настало время, стал расти, количество сотрудников увеличивалось, так же, как и количество дел. Но привычка всё контролировать оставалась. Так же, как и привычка к выволочкам и командному администрированию. В мозг менеджмента туго вплавились установки о собственной правоте и убогости персонала, выработались подходящие навыки и привычки. Так сформировалась культура управления, а вслед за ней – и культура всей компании.
И вот, чудесным образом, решение, принятое давным-давно, во вполне определенных условиях, привело к программированию всей системы менеджмента, включая акционеров, которые от реальности довольно далеко, но представления о том, как следует управлять и чего требовать от своих наёмных менеджеров, сохранили. Для них хороший руководитель – тот, кто умеет «трахать» и добиваться нужного результата. И даже не очень важно, каким способом.
Но бизнес вырос, и управлять стало сложнее. Решений больше принимать, задач больше контролировать. А все сотрудники, по старой привычке, идут за решениями наверх. Счёт подписать, макет рекламы утвердить, мебель передвинуть. И растёт стопка проектов приказов на столе, и не хватает ежедневника для дел у руководителя.
Управление начинает пробуксовывать – рук только две, часов в сутках - 24, а сотрудники сидят и ждут распоряжений. Инициативу не проявляют, потому что привыкли получать по шапке, и терпеть прилюдные выволочки, которые совершенно отбили у них всякую охоту проявлять инициативу. Не берут на себя ответственность, потому что не хотят рисковать. Такая вот культура, и всё благодаря давно принятому решению и последующему самопрограммированию.
С точки зрения установок, которыми запрограммирован менеджмент, ситуация выглядит предельно просто. Установки «Народ не тот» и «Надо больше трахать» приводят к попыткам поменять народ, тем более, что народ уже сам лыжи навострил - ситуация на рынке-то поменялась. Рынок труда изрядно сократился, люди знают себе цену и абы куда уже не идут. Не только деньгами интересуются, но и атмосферой в компании, легальностью бизнеса, стилем менеджмента. И не получается уже так просто «тех уволить – этих нанять». А если и получается, то не меняется почему-то ничего с инициативой и ответственностью.
Чтобы понять причины происходящего и одновременно найти выход из сложившейся ситуации, можно обратиться к простейшей теории мотивации, с одной стороны, и немного к психологии. Дело в том, что с точки зрения психологии, в каждом из нас мирно сосуществует множество субличностей, проявляющихся по-разному в различных ситуациях. Например, тот же руководитель, жесткий и суровый на работе, становится любящим отцом, возвращаясь домой. Так же и сотрудник – парализованный присутствием начальника, оказывается искрометным рассказчиком среди друзей или лучшим нападающим во дворе. Потому что ему это интересно, потому что он не боится. Он здесь в себе уверен.
Но с этой его субличностью на работе никто не общается, вот она и уходит в глубину. Общаются совсем с другой – с испуганной и парализованной, которая и отзывается на выволочки и отсутствие уважения. Именно эта субличность выходит на поверхность и предстаёт перед уставшим и издёрганным менеджментом, лишь утверждая его в мысли том, что вокруг одни дебилы.
Но ведь это лишь зеркало. Вполне адекватная реакция на поведение самого руководителя. «Ну с кем там разговаривать» - это самосбывающееся пророчество, приводящее к тому, что разговаривать действительно становится не с кем. В управлении, если понимать эту психологию людей, надо учиться обращаться не к тому, кого вы видите сейчас, а к тому, кого вы хотите увидеть. К тому, кем может быть этот человек. Это называется доверять и верить. Видеть возможности.
Доверять сотрудникам непросто. Этому ещё поучиться надо. И не только навыки поменять – необходимо изменить установки. Культуру менеджмента и культуру операторов, культуру всей компании. Это намного сложнее, но возможно, когда есть осознание того, что происходит и понимание того, что за этим стоит.
Меня давно занимала своей примитивной простотой и одновременно противоречивостью теория мотивации «Х» и «Y» Дугласа Мак-Грегора. Она приобретает совсем другой смысл, и глубину, если взглянуть на неё с позиции субличностей. Так, согласно теории «Х», средний человек не любит трудиться, и по возможности избегает работы. Теория «Y» гласит, что для человека расходовать силы на работу так же естественно, как отдыхать или играть.
Фокус в том, что «Х» и «Y» - это не разные люди, это разные субличности в одном человеке. Которые откликаются на то, что им интересно, и когда они чувствуют себя в безопасности. Это означает, что практически любого человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность раскрыться, взять на себя ответственность, ощутить свою значимость. Всё зависит от менеджера, который руководит этим человеком, наличием у него соответствующих компетенций и, в первую очередь, правильными установками. То есть: менеджер, который считает своих подопечных «Х-ми», получает «иксов», а тот, кто видит в своих людях «Y-ов», может рассчитывать совсем на другой тип мотивации, другой уровень усердия, продуктивности и отдачи.
Против этого вывода Мак-Грегора всегда было много предубеждений. Руководителям тяжело признавать его правоту. Однако психологические исследования последних десятилетий, проводимые в этой связи, ни разу не подвергли сомнению принципиальность данной идеи. Сопротивления менеджеров понятно – чтобы признать данный факт, нужно признать, что причины кроются в их собственных ограничениях, а не в ставших привычными постулатах об идиотах - сотрудниках. Это означает, что нужно менять всю ментальную карту – программу, написанную много лет назад. А ведь страшно. Потому что наши установки – это не только рамки, это, одновременно, и фундамент, на котором мы жили много лет. И именно страх потерять привычную ментальную опору вновь и вновь вызывает, как духов, те субличности руководителя, которые наводят страх на его подчиненных.
И многие уже хотели бы измениться, но не получается, даже признаться себе в этом сложно. Однако, иного выхода, как меняться, у нас нет. Люди одинаковы – в каждом таится множество субличностей, и проявляться будет та, к которой вы обратитесь. Надо только осознать свои собственные ментальные установки и слегка их расширить. Обратиться внутрь себя правильным образом. И дать возможность проявиться наружу самому себе – настоящему.