Выступление Игоря Ниесова на 2-ой научно-практической конференции «Психодиагностика и тестирование персонала» было посвящено концепции управленческого потенциала организации, потенциала развития. Основной закон развития- это единство и борьба противоположностей, переход количества в качество. Основная задача руководящего менеджера- развитие и балансировка противоположностей, которые есть в его организации.
На первой нашей конференции был антагонистический диспут между Шмелёвым и Столиным по поводу того, что правильнее: психологическое тестирование или ассесмент-центр? Взгляд практиков со стороны показывает, что существуют другие методики. Порой, и ассесмент-центры, и психометрические тесты не позволяют выявить суть того, что является личностью. Именно этим занимается коучинг, пытаясь выявить глубинные паттерны поведения. Ассесмент-центры и психологические тесты - лишь один из инструментов оценки.
Моё выступление будет посвящено более общему плану, концепции управленческого потенциала организации, потенциала развития. На наш взгляд, первое, чем следует руководствоваться – системный подход в оценке. Когда я читаю лекции или провожу занятия с менеджерами, я обычно говорю им: «Вы руководите компаниями, управляете движением. Скажите, пожалуйста, каковы основные законы развития?» Современные топ-менеджеры, к сожалению, не знают законов развития. А закон этот – единство и борьба противоположностей, переход количества в качество. Всё развивается по циклу, но на более высоком уровне. Диалектика – наука о развитии. Какими противоположностями оперирует менеджер, руководящий развитием своей организации? Основная его задача – развитие и балансировка противоположностей, которые есть в его организации. Малейший дисбаланс это проблема в поведении с рынком, проблема на рынке, проблема с потенциалом развития, с персоналом, с целью, качеством действия этой компании.
Таким образом, первый постулат: менеджер – человек, который управляет балансом противоположностей. По модели Питера Врицы, это следующие противоположности: между задачей и отношениями - с одной стороны. С другой стороны, в любой организации есть такие вещи, как смысл существования и ситуации. Любая организация постоянно решает проблемы, связанные с выполнением задачи, и, в то же время, с отношениями, которые складываются внутри этой организации и в её контактах с внешним миром. С другой стороны, есть задачи, цели, которые ставит перед собой организация, бизнес-процессы, с помощью которых организация достигает своих целей. Это – другая противоположность, которую имеет дело менеджера. При уклоне в одну из сторон компания либо больше уходит в отношения, и при этом страдает выполнение задач. Либо, компания начинает реализовывать свои задачи, и при этом страдают персонал, взаимоотношения. Другая противоположность: смысл существования - с одной стороны, ситуация и контекст. Это базовая противоположность, связанная со стабильностью и изменениями. В любой организации есть вещи, определяющие её стабильность: цель, миссия компании. Но она постоянно сталкивается с изменениями на рынке. Баланс между целью, направленностью и тем, что происходит ежедневно – это другая противоположность, которую имеет дело менеджера.
Подходя к анализу потенциала развития организации и конкретного менеджера, мы должны посмотреть, каким образом этот менеджер обеспечивает баланс противоположностей, насколько он способствует сбалансированному развитию этих противоположностей. Если рассматривать несколько уровней системного подхода к организации, то для того, чтобы развивать противоположности, обеспечивать движение системы, то речь идёт о четырёх секторах, которые расположены между этими противоположностями.
Сектор, связанный с целями, слева вверху. Говоря о степени осознанности, можно выделить три уровня: микроуровень, макроуровень и метауровень. На микроуровне мы имеем дело с такими вещами как операционные цели организации; способности организации, в которые входят компетенции; определённый климат взаимоотношений; бизнес-процессы, то, каким образом мы реализуем эти операционные цели, используя те способности, которые есть, с тем климатом, который существует. Подходя к управлению, мы должны рассматривать все четыре элемента. На макроуровне мы можем говорить о таких вещах, как стратегия, убеждения, культура и структура, в которой существует компания. Стратегия – способ размышления о том, каким образом мы достигаем своих операционных целей. Убеждения – представления о своих способностях, касающихся всех аспектов деятельности организации. Культура – более общее понятие, определяющее взаимоотношения внутри компании и вне неё. Структура обеспечивает реализацию бизнес-процессов. Всё вместе является макроуровнем менеджмента организации. Метауровень – миссия, видение, сообщество, система как целое. В зависимости от того, на каком уровне мыслит менеджер, мы можем оценивать уровень его компетентности. В зависимости от того, какова текущая ситуация с балансом этих противоположностей, мы можем определить, где у организации существует потенциал, и что нужно менеджменту, чтобы максимально сбалансировать и развить противоположности.
Такой подход обеспечивает общий взгляд и на возможности менеджмента, и на те потребности, которые необходимы для полноценности организации как системы. Приходя в организацию, мы начинаем «принюхиваться», а что же происходит в организации? У любой организации есть некий дисбаланс. Если у организации есть уклон вправо и вниз (люди), то могут упускаться цели и принятие решений. Эта организация имеет феминную акцентуацию – большую склонность к отношениям, эмпатии. В таких организациях имеют место очень затянутые совещания. Для нас это – чёткий признак. Они не могут принять решение. Если организация имеет уклон вправо и вверх (потенциал), то это – шизоидная организация. У неё на первом месте идеи, планы, развитие. У таких организаций «обозы отстают от авангарда». Бизнес-процессы, структуры отстают. Имеется множество проектов, но справляться с ними не успевают. Причиной такого дисбаланса является специфика первых лиц или команд. Паттерн первого лица сдвигает всю команду, и если первое лицо шизоидного типа, то и вся организация, как правило, становится шизоидной. Если первое лицо – феминное, то и вся организация – феминная. Если - паранойяльного типа (идём дальше по кругу, против часовой стрелки), то часто имеется провал в отношениях. Последний уклон, влево и вниз. Организация истероидного типа. В этих организациях всё простроено, понятно, но очень скучно. Но у каждой организации свой паттерн и психотип.
Когда мы говорим о потенциале менеджмента, мы должны понимать, что за дисбаланс там имеется, что за акцентуация. Если это паранойяльная организация, то её нужно балансировать в сторону взаимоотношений. Шизоидная организация нуждается в коррекции бизнес-процессов. В зависимости от типа организации надо выстраивать подход к менеджменту и подбору менеджеров и персонала.
Вторая часть связана с аналогичным системным подходом, но к профессиональным компетенциям менеджеров. Если подобным образом подходить к личности, к компетенциям, то мы можем выделить четыре основных блока, существующих у руководителя, обеспечивающих ту или иную направленность личности. При диагностике профиля менеджера мы сразу видим его дисбаланс. Мы системно подходим к понятию «руководитель». После этого можно более точно сказать, где у него проявляется дисбаланс, который, одновременно, является и его сильной стороной. Руководитель шизоидного типа генерирует идеи, паранойяльного типа – чётко ставит цели и определяет маршруты их достижения. Руководитель истероидного типа – лидер, ведущий за собой. Он получает энергию извне, для того, чтобы чувствовать себя хорошо, он должен рвать на себе тельняшку. Шизоидный тип нуждается во внутренней подпитке.
Подходя к оценке потенциала менеджера и зон его развития, целесообразно использовать тот же самый системный подход. Существует четыре зоны, на которые следует обращать внимания:
· эмоциональная компетентность, компетентность в сфере управления собой;
· коммуникативная компетентность, компетентность в сфере взаимодействия с другими людьми;
· исполнительское мастерство, способность управлять бизнес-процессами и структурами;
· системное стратегическое мышление.
Эти четыре зоны имеют отношение к: потенциалу, развитию (эмоциональная компетентность; к людям, взаимоотношениям (коммуникативная компетентность); к качеству исполнения, к бизнес-процессам и структурам (исполнительское мастерство); к целям, стратегии, миссии (системное стратегическое мышление). В зависимости от развитости тех или иных аспектов у менеджера и от нужд компании, можно говорить о зонах развития, обращать особое внимание и направлять осознание менеджера на эти самые зоны. Развитие происходит через осознание.
Если выходить на более глубинный уровень, то это уровень персональных качеств, ключей персонального мастерства. Здесь можно говорить о таких личных качествах как:
· внимание или внимательность;
· креативности, инновационность, гибкость;
· намерение;
· действие;
Эти качества должны быть у любого эффективного руководителя. Они обеспечивают работу с противоположностями. Качества, необходимые для системного менеджера:
· внимательность (обеспечивает качественную связь с внешним миром). Она подразумевает под собой набор качеств: способность видеть ситуацию с различных точек зрения, способность соединяться (эмпатия), присутствие или фокусировка на том, что происходит;
· рефлексия (способность отражать информацию от внешнего мира в бессознательном, где и зарождается креативность). По данным американских исследователей, у лидера должна быть непредсказуемость;
· проницательность (способность принимать решения, видеть главное). Состоит из таких качеств как: способность дифференцировать, способность осуществлять сравнение, способность делать выводы;
· решительность. Необходима для осуществления всего вышеуказанного.
Пользуясь тем же подходом, можно сказать, что у людей с внимательностью, эмпатией феминная акцентуация. У людей с рефлексией – шизоидная. В отличие от шизофреников, они способны возвращаться. Проницательность – паранойяльная акцентуация, цель как сверхидея. Решительность – истероидная акцентуация. Мы проводили исследование совместно с Академией Госслужбы. Выявили четыре акцентуации личности руководителей. Среди них практически нет нормальных людей -
80% - люди с акцентуациями. Акцентуации оказались теми же.
Сейчас мы используем методику, которая основана на методике Майерс-Бриггс, имеющей существенный недостаток – она рассматривает человека как точку на шкале. Мы сделали свой тест – KPMI – Keys of Personal Mastery (ключи персонального мастерства). С помощью него мы определяем человека не как точку на шкале, а как некий интервал. Человек может быть интровертирован и экстравертирован одновременно. Этот интервал позволяет определить некую доминанту в поведении, а также, оценить потенциал – может ли человек быть в разных ситуациях либо интровертом, либо экстравертом. При рестандартизации этой методики мы получили данные, что успешный менеджер сбалансирован в этих диапазонах.
В зависимости от того, куда смещён центр тяжести этой самой фигуры, мы можем определить управленческие особенности данного менеджера, ориентировать его на осознание тех аспектов, которые мешают ему быть эффективным. Профили менеджеров мы часто сравниваем со средним показателем по его управленческой команде. При получении профиля команды, мы можем видеть направление смещения центра тяжести этой системы. Такой системный подход является общим для многих методик.
Резюмируя, можно сказать следующее. Во-первых, потенциал развития необходимо рассматривать системно. Причём, понятие системы надо брать в широком смысле. Во-вторых, говоря о потенциале и развитии, имеет смысл думать о тех противоположностях, которые и создают развитие. Причём думать с точки зрения баланса. В-третьих, при разговоре о развитии компетенций менеджера, надо говорить и о нескольких уровнях. Это: уровень организации, уровень профессиональных компетенций, уровень личных качеств. Очень часто ключ к развитию руководителя лежит в его личности, а не в профессиональных навыках. Иногда, лишь немного исправив на этом уровне, можно получить ощутимый эффект. Ещё глубже идёт трансформационный коучинг, который работает на уровне глубинных убеждений.
Согласно китайской поговорке, счастье, это когда у тебя есть кого любить, что делать и о чём мечтать. Если взглянуть на представленную модель, можно эти элементы увидеть. Кого любить – люди, о чём мечтать – потенциал, что делать – цель и действие. Когда вы раздвигаете эту модель, вы даёте человеку ощущение того, что он стремится к счастью.
Вопросы:
Вопрос: В последнее время стала модной тема эмоционального интеллекта. На мой взгляд, это скорее социальная зрелость. Каков ваш взгляд на эту проблему?
Ответ: Если говорить о системном подходе и эффективности менеджера, то есть две части – левая и правая, рациональная и эмоциональная. Какое-то время назад западный менеджмент понял, что потенциал рационального исчерпан. Исследователи двинулись в область эмоционального, стали обращаться к эмоциональному интеллекту. Внимательность – один из элементов эмоционального интеллекта. Второй элемент – рефлексия. Отношение к понятию зависит от того, что мы вкладываем в это понятие. Эмоциональный интеллект даёт предпосылки к развитию социального.